Sådan: tænk uden for terningen

Overalt, hvor vi vender os, ser det ud til, at den traditionelle 9-til-5-kontorstruktur går på fannypakker og skulderpolstrede kjoler.

Tøffe økonomiske forhold har virksomheder til at undersøge deres faste ejendomskostnader, men hoppet i officeløse virksomheder handler mere om produktivitet end omkostningsbesparelser, siger Kate Lister, præsident for Global Workplace Analytics og Telework Research Network, som sporer udviklingen i telearbejde og konsulterer virksomheder for at udvikle alternative arbejdsmiljøer.

”Uanset om man administrerer medarbejdere, der arbejder 9 fod eller ni etager eller ni tidszoner væk, arbejder virksomhederne på en ny måde, ” siger Lister og peger på store virksomheder, der har mangeårige telekommunikationspolitikker.

AT&T-medarbejdere arbejder fem timer mere hjemme om ugen end deres kolleger på kontoret, mens JD Edwards-telearbejdere er op til 25 procent mere produktive end kolleger på kontoret. Telework Research Network fandt, at den typiske virksomhed kan spare $ 10.000 pr. Medarbejder hvert år ved at give dem mulighed for at arbejde eksternt kun halve tiden. Disse besparelser kommer fra mindre behov for fast ejendom, lavere omsætning og fravær og højere produktivitet.

”De fleste ledere kan lide at være i stand til at se på ryggen på deres medarbejderes hoveder for at sikre sig, at de udfører deres arbejde, ” siger Lister. ”Men undersøgelser har vist, at arbejdstagerne ikke er på skrivebordet i gennemsnit fra 55 til 60 procent af tiden.” I stedet rejser de, møder klienter eller samtaler med kolleger.

Medarbejdere foretrækker fleksibilitet i deres arbejdsplaner sammen med evnen til at kombinere deres professionelle og personlige liv. De gladere arbejdere er, jo mere produktive er de - og jo mere loyale. "Telekommunikation giver små virksomheder mulighed for at konkurrere i en alder med kvalificeret arbejdskraftmangel ved at tiltrække de bedste og lyseste med fjernbetjeningsmuligheder, " siger Lister.

Men det er ikke så let som at skodde på kontoret og forvente forretning som sædvanligt. Der skal være en kultur med tillid og resultater. Husk følgende tip fra Lister, når du strukturerer en telecommute-politik:

• Indsæt en beregning, hvor du kan måle omkostningsbesparelser i forbindelse med skiftet til fjernarbejdere.

• Forklar medarbejderne, hvordan deres livskvalitet forbedres, hvordan deres succes måles, hvor mange penge virksomheden vil spare og nye måder, de vil holde forbindelsen på.

• Udforsk telekommunikation på deltid. ”Det er ikke en alt-eller-intet ting, ” siger Lister. Et deltidsarrangement tillader lettere styring af medarbejderens personlige liv og samtidig opretholde sociale bånd på kontoret.

• For hver medarbejder skal du fastlægge målbare mål for måned, kvartal og år - resultatorienterede markører - samt mål for blødere færdigheder, såsom svar på kollega og kundehenvendelser.

• Forsøg ikke at gentage den gamle kontormodel. Overvej at slippe af med regimenterede mødeplaner og i stedet stole på en mere flydende og konstant strøm af kommunikation via e-mail, onlinemeddelelser og sociale medier.

• Ligeledes genoverveje den årlige gennemgang. Foretag i stedet feedback, korrektion og ros en praksis i realtid, der holder adfærden i konstant kontrol. Få mest muligt ud af tiden, når du mødes ansigt til ansigt.

• Invester i de rigtige teknologier. Mere end telekonferencefunktioner kræver telekommunikation, at arbejdstagere har adgang til dokumenter, projekter og kontakter gennem skyen.

• Ved, hvornår du skal hente telefonen - eller gå på et fly. ”Du fyrer ikke nogen via onlinemeddelelser, ” siger Lister. Store meddelelser, disciplin og afskedigelser kræver stadig mellemmenneskelig finesse.

Lloyd Chrein

Ejer

Erhverv: Chrein.com, et online marketing- og webudviklingsfirma i Lynbrook, NY

Taktik: Lukket det dyre Manhattan-kontor, og nu arbejder alle ansatte hjemmefra.

Resultater: Sænkede omkostninger og hævede overskuddet takket være et fald i nedbrud og mere produktive medarbejdere.

I næsten 10 år havde vi et Manhattan-kontor, der koster os $ 5.000 i månedlig leje alene. Jeg troede, det ville være hippe og seje af klienter at komme til os, men det skete sjældent. Så flyttede vores ungarske webudvikler tilbage til Europa. Han var en af ​​vores største fyre, og jeg ville have ham til at blive ombord, så vi regnede ud med, hvordan han kunne fortsætte, og det fungerede rigtig godt. Det blev klart, at vi kunne spare en masse penge som firma og for vores arbejdstagere, hvis vi gjorde af med kontoret.

I dag arbejder jeg fra mit hjemmekontor på Long Island, NY. Vi har fuldtidsansatte i Ungarn og Florida samt et antal kontraktforfattere og designere.

Alt i alt er dette en meget mere effektiv model. Bortset fra lavere overhead for mig, sparer vi alle transportomkostningerne og arbejder nu de to timer, vi ellers ville bruge på vejen hver dag.

Plus jeg synes, folk er mere produktive, da de ikke behøver at tage fri for personlige forpligtelser, og jeg holder medarbejderne meget længere. Vi er ikke stresset fra pendler eller udsat for influenza på kontoret, og da der ikke er traditionelle kontortider, er der ingen "dræbtid, indtil du afslutter tid." Du arbejder, når du har brug for at arbejde, får tingene gjort og gør derefter noget andet.

Vi er i konstant kommunikation, sender op mod 300 e-mails dagligt, og en gang imellem bruger vi Skype. Min ledelsestil er afslappet, og et ugentlig møde ville være overflødigt.

Undertiden savner vi kontorets kameraderi. Vi snakkes via e-mail, selvom det ikke er helt det samme. Men med nogle af de penge, jeg sparer på leje, kan jeg hoppe på et fly og tage til Tampa eller Budapest for at besøge mine top fyre.

Terena Bell

direktør

Virksomhed: På hvert sprog udbyder af oversættelsestjenester, Louisville, Ky.

Taktik: Slip af detailrummet, ansæt top ansatte fra ude af staten.

Resultater: Virksomheden vokser takket være bedre talent og nye forretninger uden for Kentucky.

Jeg lancerede virksomheden ud af min to-værelses lejlighed, og til sidst havde vi fem ansatte, der arbejdede der. Det var sjovt, men vi havde ingen steder at vokse - og jeg havde ingen steder at bo! Vi flyttede til sidst ind i et trendy detailrum med en leje på $ 2.000 pr. Måned. Jeg troede, at vi havde brug for synligheden.

På det tidspunkt havde jeg to udfordringer: For det første var vores kundegrundlag meget begrænset til Kentucky. For det andet var det svært at tiltrække gode medarbejdere til at bo her. Vi havde nøglestillinger, som vi ikke besatte i et helt år, simpelthen fordi vi ikke kunne finde gode ansøgere. Plus, ingen andre end vores medarbejdere gik på kontoret.

Da en af ​​vores ansatte flyttede til Ohio, kunne vi ikke erstatte hende, så vi satte hende op til at arbejde eksternt. Det var for tre år siden. I dag har vi fem ansatte, der alle arbejder hjemmefra. En af vores oversættere er i Brooklyn, NY, som tillader os at blive opfattet som et større selskab, og som et resultat tiltrækker vi flere forretninger uden for Kentucky.

Nu kommunikerer vi med onlinemeddelelse og har medarbejderes videomøder en gang om ugen. Som manager har jeg været nødt til at lære at læse mellem linjerne af IM'er. Hvis nogens Skype-vindue er markeret som “optaget”, og jeg får et stramt svar, er jeg måske mere forståelig, fordi jeg ved, at de ellers er optaget. Men hvis jeg får det samme svar, og lyset er "tilgængeligt", vil jeg sandsynligvis hente telefonen og se, hvad der foregår.

Vores medarbejdere er meget gladere, og udmattelsen er lavere. En medarbejder siger, at hun ville have svært ved at afbalancere sit job og sine kandidatstudier, hvis hun skulle arbejde fra et traditionelt kontor, og vores kvinde i New York afslog et tilbud fra en stor konkurrent, fordi hendes livskvalitet gjorde vores firma til en bedre sted at arbejde.

Anne Miner

Præsident og administrerende direktør

Forretning: Dunvegan-gruppen, producent af kundeservicesoftware, Calgary, Alberta

Taktik: Opret en blandet model, hvor nogle arbejdere tager kommunikation.

Resultater: Udgifter til fast ejendom blev reduceret med halvdelen, slidrelaterede omkostninger skåret ned og en virksomhedsomfattende kultur for kameraderi blev næret.

Jeg grundlagde dette firma i 1987, og til sidst voksede det til 46 personer, der arbejdede på kontoret. Derefter mistede vi i 2001 vores største klient, nedskæres til seks ansatte og gik officiel.

Vores programmeringsteam var allerede lobbyvirksomhed for telekommunikation. De udførte kritisk arbejde, men havde også familieansvar, plejede aldrende forældre og håndterede ægtefælles joboverførsler. Tilfældigt mødte alle tre af deres ægtefæller online, og alle ægtefæller er fra forskellige lande. På forskellige tidspunkter arbejdede disse ansatte eksternt fra Skotland, Japan og Filippinerne. Vores fyr på Filippinerne foretog ugentlige opkald med en satellittelefon fra en stråtagshytte. Vi kunne høre en hane i baggrunden!

At gå officielt sparede os $ 50.000 pr. År i fast ejendom, men da vi genopbyggede, fandt vi, at nogle af vores ansatte ikke kunne fungere effektivt i et hjemmekontormiljø; de havde brug for rutine og disciplin. Den bedste model er at leje en mindre plads, hvor nogle ansatte arbejder, mens andre kan arbejde hjemmefra. Nyansatte gennemgår uddannelse på vores kontorer, hvor de bliver bekendt med vores personale og vænner sig til kulturen.

For at holde alle tilsluttet har vi ugentlige telefonmøder og et "kaffe med præsidenten" en gang om måneden, hvor jeg opdaterer virksomheden. En gang om året mødes vi alle sammen for at socialisere og have teambuildingøvelser.

Som leder har jeg ændret mit ordforråd til at adressere alle med meddelelserne "Jeg stoler på dig" og "Jeg er så heldig at have dig med på teamet." Dette giver den fornemmelse, vi regner med hver Andet. Før var det et miljø med ”ingen nyheder er gode nyheder.” Den nye kultur er god for alle.