5 Negative træk ved usikre ledere

De fleste af os har haft forfærdelige chefer på et tidspunkt i vores karriere. Og hvis vi er ærlige, indrømmer vi måske endda at have været en frygtelig chef på et tidspunkt.

Sandheden er, at dårlig ledelsesadfærd er alt for almindelig og typisk drevet af en faktor: usikkerhed. Alle ledere har usikkerhed, uanset om de indrømmer det eller ej. Gode ​​ledere ønsker at gøre godt for deres mennesker og organisationen ( Hvad hvis jeg ikke tager den rigtige beslutning for mine medarbejdere? Hvad hvis denne idé ikke fungerer? ). Men for fattige ledere kommer usikkerheder ofte fra et personligt niveau.

Ledere med lav selvbevidsthed tager ofte virkningen af ​​personlige udfordringer og projicerer disse spørgsmål på medarbejderne, hvilket er det ultimative resultat af ikke at tage ejerskab af usikkerhed. Det svarer til at pakke dine usikkerheder i en dokumentmappe hver dag og bringe dem med dig på arbejde.

Her er fem negative lederatfærd, der er drevet af usikkerhed:

1. Mobning

Denne opførsel manifesterer normalt i form af uhensigtsmæssigt barske ord og handlinger over for medarbejderne. Bullies trives også med at eskalere medarbejderfejl til offentlige hænger - Cc'ing kolleger og ledere på at fordømme e-mails eller udråbe medarbejdere på møder.

Begrundelsen for denne type dårlig opførsel er normalt "det er det, der skal til for at få arbejdet gjort." Nogle ledere mener, at det at gøre et eksempel på en medarbejder vil tilskynde resten af ​​teamet til at gøre det bedre, når det faktisk har modsat effekt. At se dine kolleger lide offentlig skam tjener kun til at sænke moralen og skabe frygt.

Der er også ofte en strømtur på spil her. Lederen har ikke lyst til, at han eller hun er i kontrol over situationen eller de involverede mennesker, og skal tage medarbejderen ned et hak for at bevise dominans.

2. Know-It-All

Holdningen her er en overlegenhed. Denne manager har alle svarene og ønsker, at alle skal vide det - også til det punkt at tage beslutningstagning og autonomi ud af hans medarbejderes hænder.

En del af lederens rolle er at hjælpe medarbejderne med at vokse og udvikle sig. Know-it-all vil aldrig udføre denne opgave. Medarbejdere, hvis meninger, ideer og beslutninger sædvanligvis klemmes sammen, vil til sidst tjekke ud, blive selvtilfredse eller begynde at lede efter nye job.

Lederen føler sig truet i sin position - måske prøver han at bevise sig selv som en ny manager eller forsøger at forhindre, at hans autoritet bliver taget væk. Lad mig give dig en lille hemmelighed ind: ledere, der konstant skal kæmpe for deres autoritet, har ikke nogen autoritet til at begynde med.

3. Manglende respons

Dette er, når lederen ikke besvarer anmodninger eller ignorerer situationen fuldstændigt i et forsøg på at undgå at afsløre uerfarenhed. Usikkerheden ved leg her er frygt for at blive udsat for uvidende.

Denne type usikkerhed kan boble til overfladen i lyset af ny teknologi, projekter, der kræver yderligere færdigheder, eller når man arbejder med ansatte, der er utroligt smarte og dygtige. Ledere, der ikke føler sig godt tilpas med deres ekspertise (og deres begrænsninger), vil blive truet af medarbejdere, der ved mere end de gør, og af situationer, hvor deres manglende ekspertise er synlig.

Håndtering er en helt anden færdighed end at kende. Du behøver ikke at være ekspert i alt for at være en stor leder. Du skal bare vide, hvordan man får resultater ud af mennesker.

4. Micromanaging

Denne leder foretager anmeldelser på minutia, tager projekter ud af folks hænder og får hendes medarbejdere til at føle sig nytteløse ved hver tur. Uanset om det er drevet af oppustet ego (ingen kan gøre det så godt som hun kan) eller manglende tillid til medarbejdernes evner, er lederen, som mikromaner, simpelthen bange for at give slip.

Lederen kan ikke opnå succes på et projekt uden at træde ind for hyrde eller endda gøre arbejdet. Dette sker ofte, når en stjernemedarbejder er blevet forfremmet til en lederposition på grund af hendes tekniske ekspertise, men mangler ledelsesekspertise til virkelig at føre. I stedet for misligholder hun at bruge sin viden som en krykke, når det virkelige arbejde, hun skulle udføre, er at styre sine folk til succes.

Den hårde sandhed er, at hvis du ikke er kompetent til at opnå resultater gennem andre menneskers evner, skal du ikke være manager.

5. Undgåelse

Denne opførsel fokuserer på frygt for det ukendte. Uanset om det er den nye leder, der føles som om han er over hovedet eller den øverste leder, der ikke ser ud til at tage svære beslutninger, er undgåelse et almindeligt udtryk. Det spilles i uendelig udskydelse, modvilje mod at forpligte sig til dristige mål, omgå resultatevalueringer og undgå at lade forfærdelige ansatte gå på grund af deres institutionelle viden.

Ledere, der opererer fra et sted med frygt, vil næsten aldrig tage de bedste beslutninger for teamet eller organisationen. Mange gange kommer undgåelse fra usikkerheder ved at foretage kursus korrektioner undervejs. Men i dagens arbejdsmiljø forbliver du kun konkurrencedygtig, hvis du er kvikk nok til at omfavne ændringer, når der er en bedre måde.

Mange ledere er ikke klar over, hvor dybt deres personlige usikkerhed spiller ind i deres ledelsesstil, og hvor sædvanlig disse opførsler kan blive, hvis de ikke er markeret. Usikkerhed kan ikke kun manifestere sig som uønsket adfærd over for medarbejdere, men de er ofte pinligt indlysende for resten af ​​teamet - og på en eller anden måde er det ikke tydeligt for lederen, der udviser opførslen.

Ledere, der er ærlige over for sig selv og udvikler en stærkere selvbevidsthed, kan træffe bedre beslutninger om, hvad de skal ændre for at forbedre dem. Alle har usikkerheder. Det er bare et spørgsmål om at forlade dem derhjemme.