3 måder jeg skabte en kultur af lidenskab

Jeg har arbejdet inden for arkitektur og design i mere end 25 år. I den tid har jeg set de ledelsesfejl, som folk begår, og jeg er klar over, at meget af denne afbrydelse kan tilskrives en mangel på autentisk relationsopbygning på arbejdet.

At opbygge stærke forbindelser med dine kolleger er afgørende for dit teams lykke og succes og i sidste ende for rentabiliteten i den samlede forretning.

Arkitektur er i sagens natur en læreplads, ”mere tid svarer til mere erfaring” erhverv. Der er ingen algoritmer eller håndbøger om, hvordan man kører en arkitektonisk praksis, men en ting er afgjort: Det tager menneskeheden at designe for menneskeheden . Hver dag er målet at lytte, løse et problem og skabe noget meningsfuldt, smukt, unikt og lærerigt.

Som leder er det kritisk at opnå effektive resultater for dine klienter, og dem, som du kan være stolt af, ud over at opbygge erfaring til det næste projekt.

For mig er der tre ledelsesstrategier, jeg bruger hver dag for at opbygge meningsfulde og produktive forhold med mit 35-personers team hos CBT Arkitekter. Den mest kritiske del af mit job er at lære hver af mine kolleger at kende ind og ud af kontoret, fordi folk, så klisjede som det er, er en virksomheds største aktiv.

1. Definer ikke succes og fiasko.

I det øjeblik du skubber din mening til andre om definitionerne af succes og fiasko, tager du et skridt tilbage i udviklingen af ​​vellykkede forhold. Du kan ikke tænke eller forvente, at dine kolleger vil abonnere på alt det, du siger. Vi er alle kablede forskelligt på den måde, vi optager, bevarer og reagerer på information på. Det er vigtigt at virkelig kende folkene på mit team og forstå dem på et mere intimt niveau end det almindelige forhold mellem boss og arbejder. Hvis jeg delegerer arbejde under et møde, er jeg nødt til at kende hver person til bedst at kommunikere holdets behov eller opgaver.

Uanset om du har en stilling på seniorniveau i et selskab med flere milliarder dollars eller du er administrerende direktør for en lille virksomhed, er det kritisk, at du er konstruktiv og positiv under kommunikationen. Forklar et projekt eller en opgave efter bedste evne, men resoner med dit team ved at vise dem.

Dette er også vigtigt for at identificere medarbejdere, der har en ægte lidenskab for deres arbejde i stedet for 9-til-5-ers, der bare leder efter en løncheck. Men det er stadig vigtigt at behandle alle relativt ens, uanset hvor meget entusiasme de viser. Find den mest effektive måde at kommunikere med dem til at motivere dem til i det omfang de kan være mest succesrige. Hvis jeg ved eller kan forudse, hvor succeser og fiaskoer kan opstå, er det let for mig at beregne risici, når jeg delegerer arbejde, og at vide, hvor meget linje jeg kan give nogen, før jeg skal springe ind og blande mig.

Men husk, der er ikke en entydig kommunikationsmetode og ingen nøjagtig formel til at forbinde med kolleger på et personligt niveau. Albert Einstein sagde engang, ” Jeg taler med alle på samme måde, uanset om han er skraldemanden eller præsidenten for universitetet. ” Jeg vågner op hver dag og lever efter den filosofi. Når du prøver at kommunikere i en størrelse, der passer til alle måder, får du ofte ikke det svar, du leder efter. Giv folk friheden til at bestemme, hvad de anser for succes og fiaskoer. Giv folk friheden til at tage chancer.

2. Invester tid i dit team.

Alt, hvad jeg lærte gennem min karriere, stammer tilbage til, hvordan jeg blev behandlet af mine chefer, mentorer og kolleger. Hvis du ikke behandler dem med den samme respekt, som du ville være en ven eller et familiemedlem, får ni ud af 10 gange ikke det resultat, du ønsker.

I min branche er du nødt til at tænke anderledes på hvert projekt, fordi hver ejendom har en rig historie og en fantastisk historie at fortælle. Ompositionering handler om at udnytte og opleve en bygnings eksisterende funktioner og faciliteter, samtidig med at essensen af ​​det, der gør bygningen unik i første omgang, bevares.

På lignende måde har mennesker (som bygninger) deres egen personlige historie og historie at fortælle. Som teamleder er det nødvendigt at forstå, hvem hver person virkelig er: hvor de kommer fra, hvad der interesserer dem, hvorfor de er her, og hvad der driver dem. Når jeg først har svaret på disse typer spørgsmål, kan jeg identificere deres svagheder og bruge dem på en måde, der belyser deres styrker, så de føler sig opmuntret og stolte af deres arbejde.

Jeg vil have brug for at vide, hvad der motiverer mine teammedlemmer. At opbygge autentiske forhold på arbejdet tager tid, men til sidst er det den vigtigste del af jobbet. Du skal passe på dine kolleger - ikke som værktøjer til en virksomhed, men som mennesker. Du skal vise dem den respekt og støtte, de fortjener, mens du får dem til at føle sig som en del af et større godt.

3. Tilfør iværksætterånd i din arbejdskultur .

Det er meget let for en chef at tage kontrol over en situation og træffe alle beslutninger. For eksempel i arkitekturindustrien er det almindeligt, at en administrerende direktør eller lead designer bestemmer, hvordan det skal se ud. Jeg har lært gennem hele min karriere, at selv om dette er en almindelig praksis i mange virksomheder, undlader det at vække nysgerrighed eller skubbe holdkammerater til at være iværksætter.

På mit hold håndhæver jeg forestillingen om, at alle betragtes som lige - fra vores gruppeledere til projektledere til praktikanter. Alle har ikke kun plads, men også en stemme ved bordet. For at formidle denne opfattelse skal du bruge ordet "vi" i stedet for "jeg" eller "min."

Men handlinger taler naturligvis højere end ord. Det er afgørende for mennesker, uanset deres titel, at få den virkelige oplevelse lige uden for flagermus. Når du tillader folk at være iværksætter og tage ejerskab af et projekt eller en opgave, tillader du kreativ og innovativ tænkning.

Dette betyder også, at du er nødt til at lade folk begå deres egne fejl, som undertiden kan være en stor, men nødvendig risiko for deres personlige og professionelle udvikling. Giv folk forskellige muligheder for at vokse og udfordre sig selv. Det kræver en positiv holdning at opnå positive resultater, så sørg for, at folk ved, at du tror på dem.

Da jeg var ny i min branche, husker jeg, at jeg ventede på, at mine ledere skulle fortælle mig, hvad de ville have som design eller slutresultat. Det føltes som om jeg simpelthen var deres udkastarm og ikke en del af et løsningsteam. Arkitektur kan til tider være et egoistisk erhverv - meget subjektivt og meget sårbart over for kritik. Så hvorfor tage chancen, når du let kunne vente, indtil nogen gav dig svaret? At arbejde på denne måde hjalp ikke min egen professionelle vækst, og derfor besluttede jeg, at jeg ikke ville lade det ske med andre. Ledere giver opgaver; ledere viser folk, hvordan de gør dem.

Folk er inspireret af, hvad de ser, og dem, de ser op til. Ved at give mit team frihed og frihed til at tage ansvar og påtage mig ansvar, bestræber jeg mig på at få deres øgede respekt og inspirere en kultur af lidenskab for det, vi gør.