Gendanne starbucks hjerte og sjæl

Starbucks 'frenetiske SoHo-placering i New York City er en slør af bevægelse og lyde på en kold vinter eftermiddag. Slibning af kaffebønner rasler højlydt. En strøm af kølet kunder fejer igennem og bestiller espressoer med dobbelt skud og mochas med hvid chokolade. Hver stol og bord er besat. En dokumentarfilmskaber, der venter på en klient, sidder ved siden af ​​en NYU-studerende, der er klinket til sin bærbare computer.

Kaffeforhandlerens de facto- grundlægger og CEO, Howard Schultz, sidder i en polstret stol klemt ind i butikens forreste hjørne. Han er fokuseret og uforglemmelig og lægger detaljerne i virksomhedens bemærkelsesværdige nylige opsving. I betragtning af hans Mr. Toad's Wild Ride i de sidste to år er det at lege over for forstyrrelser af en kaotisk Starbucks.

”Dette er meget følelsesladede dage, ” fortæller han SUCCESS og læner sig frem i stolen. ”Dette har været mit livs arbejde i modsætning til et job. Jeg kom ikke tilbage for at redde virksomheden - jeg hader den beskrivelse - jeg kom tilbage for at genoplive den følelse, der byggede det. ”

Schultz havde brug for enhver ounce af ledelse og kørsel i sin tank for at styre den to-årige transformation af Starbucks, som han kalder "virksomhedens holistiske restaurering." Selvom han krediterer det "stærkeste lederteam, vi nogensinde har haft" med at genoplive Starbucks ' formuer, Schultz leverede planen og hamrede væk ved de processer, der bragte den til udførelse.

”Når jeg helhjertet tror på noget, kan jeg være nådeløs med min entusiasme, lidenskab og køre for at bringe det til live, ” skriver han i sin nyudgivne Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Lose Its Soul (Howard Schultz with Joanne Gordon, Rodale Inc., 2011).

Den lidenskab er åbenbar, når han bliver animeret, når han beskriver sin bedste dag indtil videre på Starbucks: I oktober annoncerede han en sund indtjening i regnskabsåret og ”at vi var i stand til at give en kontant bonus til 100.000 mennesker i marken, forbedre 401 ( k), hold sundhedsvæsenet og skab refusion for undervisning, og at vi faktisk bevarede virksomhedens værdier under vores transformation. ”

Efter 40 år er Starbucks-grundlæggerens aborre i frontvinduet på SoHo, kaffekop tæt ved hånden, så tæt på sin oprindelse, som den er langt væk. Hans fremgang til succes er ætset i den amerikanske iværksætterlore.

At smede en vilje til at vinde

Starbucks-historien, som han kan lide at sige, starter med en kop kaffe. Schultz deler en fælles bånd med sine valgte kaffebønner; stærkt stressede oprindelser former dem begge.

De fleste massekaffeproducenter bruger robustabønner, som opdrages i forudsigeligt og mildt klima og giver et højere udbytte pr. Træ. Starbucks har næret et vidt spredt netværk af kaffebønder, der koncentrerer sig om de dyrere arabicabønner, der producerer komplekse smag. De bedste vokser under nogle grader af stress, som store højder, intens varme eller lange tørre perioder. Schultz kan lide at bemærke, at "kun 3 procent af verdens højeste kvalitet bønner er gode nok til at sikre, at deres smag opfylder vores standarder."

Født i sommeren 1953 voksede Schultz op ca. 10 km fra denne Starbucks SoHo-placering, ”bogstaveligt talt på den forkerte side af sporene i Brooklyn… hvor teamsport var en chance, ofte vores eneste, til at undslippe vores trange lejligheder og stress af kæmpende familier, ”skriver han i Onward . Daggry-til-skumring-spil, fra baseball og basketball til punchball og slapball, smed en ild i ham for at vinde. ”Jeg tog altid store, dristige gynger. Jeg ønskede intet mindre end en hjemmekørsel. ”

Den ældste af tre børn, Schultz slap væk fra en regeringssubsidieret boligenhed gennem et fodboldstipendium til Northern Michigan University, hvor han eksaminerede i 1975 med en bachelorgrad i forretning og marketing. Han arbejdede adskillige job, indtil han blev chef for amerikanske operationer for plastproducenten Hammarplast, i løbet af hvilken tid han blev begejstret med en lille kaffebønne detailhandler og stege i Seattles Pike Market, der købte sine produkter. Efter et års lobbyvirksomhed ansat Starbucks (opkaldt efter den første styrmand på hvalskibet Pequod i Herman Melvilles Moby Dick ) ham som sin marketingdirektør i 1982.

Under en købetur til Italien et år senere blev Schultz ramt af "romantikken af ​​kaffen og en følelse af samfund, der eksisterede i alle kaffe- og espressobarer" i Italien. Han begyndte at udtænke planer om at bringe en ”veranda” atmosfære til det amerikanske kaffehusmarked. For at gøre dette startede Schultz sit eget kaffehusfirma og købte derefter sine tidligere arbejdsgivere og blev Starbucks 'formand og administrerende direktør i 1987.

Schultz udviklede og udvidede en koffeinfri version af TV's Cheers- model - en "tredjeplads" af forbindelse ud over hjemmet og kontoret, hvor i det mindste nogle mennesker kender dit navn - med de to ting, der serverer "en stor kop kaffe", mens de bygger "en selskab med sjæl. "

Virksomheden valgte at købe og stege al sin egen kaffe. Det tog også et par hidtil uset beslutninger på arbejdspladsen til detailhandlen - hvilket gav alle ansatte, der arbejder mindst 20 timer om ugen, omfattende sundhedsdækning, herunder dækning for ugifte partnere, og indførelse af en medarbejderaktieoptionsplan. Disse træk øgede loyaliteten og førte til lav arbejdsomsætning. Som et resultat blev virksomheden en regelmæssig liste over "Bedste steder at arbejde" og "Mest beundrede".

Schultzs holdninger til arbejdspladsen blev formet af hans egne tidlige oplevelser; da han var dreng, knækkede hans far et ben og en hofte, og hans blå kravejob gav ingen sundhedsforsikring. ”Jeg så virkelig fortvivlelse fra første hånd, ” fortalte Schultz deltagere på Maria Shriver's kvindekonference i oktober sidste år. ”Jeg ville gøre min far stolt ved at bygge den type virksomhed, han aldrig havde mulighed for at arbejde for.”

Problemer med hurtig vækst dækker problemer

Da Schultz trak sig som CEO i 2000, virkede virksomheden sund, da Starbucks-butikker dukkede op på travle hjørner over hele nationen. Selvom han forblev formand, ændrede selskabets formuer sig uden Schultz ved roret. En utilgivelig økonomi, der ændrede forbrugernes adfærd og nogle strategiske fejltagelser, tog deres pris.

På Valentinsdag i 2007 sendte Schultz selskabets ledelsesteam et memo med titlen "The Commoditization of Starbucks Experience." Det var en ærlig vurdering af, hvad han troede, at Starbucks var skadet. Schultz blev ødelagt, da nogen lækkede memoet, og det spredte sig som et ildsted på Internettet og derefter ind i mainstream-medierne. En tidligere medarbejder satte den hårde lektion fast i Schultz: ”Intet er fortroligt, ” fortalte hun ham. ”Dette er den nye virkelighed.” Oplevelsen vil senere forme virksomhedens aggressive bevægelse til kommunikation på sociale medier.

I slutningen af ​​2007 besluttede Schultz, bedrøvet over, at virksomhedens formuer blev værre, han skulle handle. "Ligesom en læge, der måler en patients højde og vægt hvert år uden at kontrollere blodtryk eller hjerterytme, diagnosticerede Starbucks ikke sig selv på et detaljeringsniveau, der kunne hjælpe med til at sikre dets langsigtede helbred, " skriver han i Onward .

Mens han var på ferie på Hawaii, tilbragte han tid sammen med ven Michael Dell, som 11 måneder tidligere var vendt tilbage til administrerende direktør i det firma, han grundlagde. Da Schultz fortalte Dell, at han havde besluttet at vende tilbage som Starbucks CEO, delte Dell et dokument, der havde hjulpet hans egen overgang. Schultz låste sig fast på sin egen ”Transformation Agenda”, som blev et vigtigt redskab til at genoplive Starbucks.

”En af fordelene ved at vende tilbage er, at jeg vidste, hvor alle håndtagene var, ” siger han. ”En udenforstående ville være kommet ind og skære alt ned til knoglen - som f.eks. Sundhedsmæssige fordele - fordi det var, hvad alle gjorde, hvilket ville have brudt virksomhedens sjæl og samvittighed.”

Modsat øjeblikkelig udfordring

Da Schultz i begyndelsen af ​​2008 officielt sluttede sig til rækkerne af høje profilerede administrerende direktører, der vendte tilbage til roret for de virksomheder, de grundlagde - såsom Steve Jobs hos Apple, Charles Schwab og Dell - var detailhandlen i krise.

En af de første, og måske mest vigtige, lektioner, som Schultz lærte, var at være velbevandret om ”alle brikker” i virksomheden, hans anden gang som administrerende direktør.

”Jeg sætter dette under overskriften hubris eller ret, ” siger han. ”Vækst og succes dækker over mange fejl i et stykke tid og producerer en mentalitet, der til tider kan maskere sandheden. Det, jeg ikke fuldt ud fandt, er, at momentum, aktiekurs og størrelse og omfang af hvor meget virksomheden voksede camouflerede det underliggende niveau for eksekutiv ekspertise. Som mange ting dukker disse problemer ikke op med det samme. Jeg havde en medfødt forstand; Jeg kunne lugte det, men det var endnu ikke dukket op. Hvis organisationen var rigtig ærlig med sig selv dengang, ville folk have erkendt, at virksomheden kalibrerede sig selv på den forkerte måling. Da jeg kom tilbage og lukkede butikkerne for omskoling, var det et chok for systemet og offentlig adgang, at vi var nødt til at gå tilbage til kernen

Schultz formoder, at han ikke rigtig kunne forvandle virksomheden, medmindre det vendte tilbage til koppen kaffe. ”Jeg havde flere venner til at ringe til mig og spørge mig, om jeg var ude af tankerne om at lukke alle butikker på samme tid til omskoling, ” siger han. ”Jeg spurgte dem, om de havde en bedre måde at træne 100.000 mennesker på. Det viste sig at være et andet væsentligt galvaniserende øjeblik i virksomheden, hvor folk indså, 'Ikke kun er han tilbage, men han er død alvorlig.' Det kom fra kærlighed. ”

Som formand delte han ansvaret for den krise, Starbucks stod over for i begyndelsen af ​​2008, og han havde lektioner at lære af virksomhedens fejl, erkender Schultz. Men CEO's nr. 1-prioritet i hans første uger og måneder tilbage på jobbet var at skabe tillid til virksomhedens fremtid. Uden tillid, vidste han, kunne folk ikke optræde.

”Jeg begyndte tidligt med at kommunikere med vores mennesker meget ofte og aktivt både personligt og trykt, ” forklarer Schultz. ”Jeg havde disse ting, der hedder Transformational Memos, og jeg begyndte at nummerere dem. Jeg var ikke rigtig smart nok tidligt til at forstå det, men organisationen havde virkelig brug for at høre fra mig og skulle være beroliget med at jeg forstod, hvad de oplevede, og også at jeg havde et middel. ”

Transformation Memos var informative, tilført optimisme og formidlede en grad af gennemsigtighed, der gjorde nogle mennesker nervøse. ”Jeg havde folk, der sagde på det tidspunkt, 'Howard, jeg synes, du er for sårbar, '” siger han. ”Men jeg havde en intuitiv sans for, at jeg skulle være ægte.”

Ligesom ingen ting førte til selskabets spiral, indså Schultz, at der ikke var nogen sølvkugle, ingen eneste kur, der ville udløse Starbucks 'genopblussen. Selv svigt med nye forventninger til nye produkter som Sorbetto, en yoghurtbaseret sommerdrik, der blev introduceret i juli 2008 og faldt omkring et år senere, lærte Schultz og ledergruppen værdifulde lektioner, siger han. ”Min ledelse fortsatte med at udvikle sig, og måske mere end nogensinde i min karriere balancerede jeg effektivt iværksættervision med tålmodighed til udførelse, og betalte den samme grad af opmærksomhed på den bagerste ende af virksomheden, som jeg var fast ledet til at betale for forenden. ”

Plakatbarn for overskydende

På mange måder blev Starbucks, mere end noget andet selskab, "dette plakatbarn til overskud i nedtidsøkonomien, " siger Schultz. ”McDonald's havde reklametavler overalt i Seattle, der sagde: 'Fire dollars er dumme.' Det gjorde os ikke meget glade. Jeg tror, ​​at når jeg indså, at reglerne for engagement, der involverede forbrugeradfærd ændrede sig så hurtigt, søgte jeg svar, og bogstaveligt talt havde ingen nogen. Det var som at flyve et fly uden instrumenter. ”

Schultzs team var nødt til at tage "betydningsfulde beslutninger uden perfekt information, uden at vide, hvor bunden var og uden at opgive virksomhedens værdier." For to år siden blev Starbucks tvunget til midten af ​​markedet ved lave produktudbud hos McDonald's og high- afslutte uafhængige kaffehuse. Midten var det værste sted for hans firma, siger Schultz.

”Folk lugtede måske blod og troede, at Starbucks var på ræven og virkelig ikke ville klare det, ” siger han. ”Overskrifterne var 'The Bloom Is Off the Rose.' Jeg følte, at vores folk havde mistet tilliden, og at organisationen havde mistet sin svindel. Det var vigtigt, at vi ikke syntes synd på os selv; vi lod dette ske. Vi var nødt til at styre vores vej ud af det. Nogle af de ting, jeg skrev om i notaterne, var, at vi ikke ville lade andre mennesker definere os, at vi kunne kontrollere vores egen skæbne - ikke bare ved at sige, at vi skulle, men ved at udføre arbejdet. Gennem sociale medier og de kampagner, vi oprettede - VIA og loyalitet og fordele - kunne vi definere vores brand og historie. ”

På et kritisk tidspunkt i virksomhedens historie gav dens grundlægger et klart billede af, hvad der var forventet af hver enkelt medarbejder.

"Uanset om du var gymnasiestudent eller ph.d., kunne du læse planen for transformation og forstå, hvad virksomheden skulle gøre, og din rolle og ansvar i processen, " siger Schultz. ”Mit ansvar var at sikre fokus og disciplin mod disse initiativer. Folk ventede i ukrudtet inden i og uden for virksomheden, så vi sagde: 'Det er bare et stykke papir, det betyder intet.' Det stykke papir blev loven. Vi henviste fortsat til det og målte alt imod det. Da jeg gik i Starbucks haller, så jeg det på folks skriveborde eller på deres computere. Det blev magtfuldt. ”

Schultz indrømmer, at oplevelsen var ydmyg. ”Jeg kunne ikke opretholde det samme niveau af stil og lederskab midt i denne perfekte storm, ” siger han. ”Det krævede et andet niveau af følsomhed og disciplin. Jeg tror, ​​at det at transformere et firma kræver enorm disciplin med hensyn til fokus og prioriteter og næsten en intens ro af følelser. Du gennemgår en dag, en uge, og det ser ud som et år. Som et offentligt selskab havde alt, hvad vi ønskede at gøre eller gjorde offentlig diskurs. ”

I juli 2008 plagede han over at skulle lukke 600 butikker, desto mere irriterende, fordi 70 procent af disse butikker havde åbnet i de foregående tre år, da virksomheden havde åbnet 2.300 lokationer i løbet af sin go-go vækststrategi. ”Vi lukkede næsten 20 procent af vores nyeste butikker, ” skriver han i Onward . ”Vi troede, at alt, hvad vi skulle gøre, var at dukke op for at få succes…. En lektion resonerede… det eneste nummer, der betyder noget, er 'en'. En kop. En kunde. En partner. Én oplevelse ad gangen. Vi var nødt til at komme tilbage til det, der betyder mest. ”

Under beleiring og under pistolen

Da blogs og mainstream-medierne hamrede væk på, hvordan Starbucks havde mistet sin måde og relevans, og hvordan dets bedste dage var bag det, blev Schultz bombarderet med det, han betragtede som uacceptable forslag til, hvordan han skulle vende sit skib. Reducer kaffekvaliteten. Sælg virksomheden. Klip den dyre sundhedsplan ud.

Ikke desto mindre vidste han, at han var nødt til permanent at fjerne “titusinder af millioner af dollars” fra virksomheden. Operationelle forbedringer ville hjælpe, men afskedigelser var uundgåelige. Det var en sværgningsproces for et firma, der plejede at hindre vækst.

Schultz beskriver sit laveste punkt med Starbucks: Natten før virksomheden annoncerede afskedigelser for første gang i slutningen af ​​juli 2008, bad han om en liste over alle, de lægger, ”og jeg gik gennem ethvert navn respektfuldt, så jeg kunne stå foran af alle næste dag, da vi mødtes med medarbejderne og sagde, at jeg kæmpede igennem ethvert navn, ”siger han. ”Det var en brutal aften. Jeg vidste, at vi sprød en masse menneskers liv. ”

Smerten og udfordringerne arbejdede for at styrke Starbucks 'kerne. ”Under transformationen, hvor alt pres - medier, Wall Street, konkurrence, kunder - alt sammen stod op mod os, var der næsten en følelse af os mod verden, ” siger han. ”Det gav os en intern følelse af overbevisning. Du skal have den rigtige strategi, de rigtige mennesker omkring dig og lidt held. Visse øjeblikke i transformationen havde en type galvaniserende topspin forbundet med dem, som vi ikke forstod på det tidspunkt. ”

En sådan transformationsoplevelse fandt sted på en lederskonference for Starbucks 'nordamerikanske distrikts-, region- og butikschefer. I lyset af selskabets kamp og en Wall Street-nedbrud i efteråret 2008 var der et stigende pres for at aflyse konferencen, men Schultz skubbede videre.

Fra det tidspunkt, hvor et marcherende band hilste firmaets "partnere" i Louis Armstrong New Orleans International Airport, indtil dets sidste session, var magi gennemgribende konferencen, siger Schultz. Starbucks-personale mødtes i strategisessioner og bundet til samfunds serviceaktiviteter. Virksomheden bragte 1 million dollars i skovle, hammere og andre forsyninger i to leje lastbiler. Medarbejdere spredte sig over hele byen og bidrog med mere end 54.000 frivillige timer, blandt andet ved at plante 6.500 stik med kystgræs i City Park, male et dårligt beskadiget lokalt stadion, opføre legepladser, rengøre 22 byblokke med gade og stormafløb, hjælpe at male 1.350 vægmalerier på 25 offentlige skoler på en dag og plante 1.040 træer. U2s Bono hilste rekkerne for at annoncere selskabets nye (Røde) partnerskab til bekæmpelse af HIV og AIDS i Afrika.

”Dette selskabs magt er dig, ” fortalte Schultz samlingen. ”Vi er nødt til at anerkende som ledere, at dette i modsætning til ethvert tidspunkt i vores historie er et sædvanligt øjeblik. Dette er en test…. Husk, hvad du har oplevet her. Husk, hvordan du følte dig. Og når du kommer tilbage, skal du ikke være en tilskuer. ”

Schultz kalder New Orleans-begivenheden "en vigtig del af det, vi har opnået."

”På højden af ​​den katastrofale økonomiske krise besluttede vi - imod andres råd og på trods af kritik udefra - at det var bydende nødvendigt, at vi mødes med virksomhedens vigtigste ledergruppe, vores 10.000 butiksledere, ” siger han. ”Hver kommune i landet ville have os, fordi ingen virksomheder rejste på det tidspunkt. Vi valgte New Orleans af åbenlyse grunde. Vi ønskede at give tilbage til dette samfund efter Katrina og minde og genoplive organisationen med vores virksomheds værdier og vejledende principper, før vi gjorde et stykke forretning. ”

Derudover siger Schultz, at han bare instinktivt vidste, at han var nødt til at kommunikere på den mest inderlige, gennemsigtige måde - endda at demonstrere sin egen sårbarhed - hvad der stod på spil og hvad han havde brug for fra dem, og derefter bede dem om deres personlige ansvarlighed og ansvar. ”Jeg tror, ​​folk var lidt nervøse af ærligheden, ” siger han. ”En af de virkelige lektioner, jeg deler af denne oplevelse, er, at folk har brug for den ikke-udsmykkede sandhed. Jeg tror måske, at de fleste administrerende direktører hverken føler sig sikre nok, eller at de har været betinget af ikke at være så åbne. Jeg tror, ​​åbenheden gjorde det muligt for mennesker at være en del af løsningen snarere end at være uden for den. Jeg tror ærligt, at uden den sædvanlige begivenhed ville vi ikke have været i stand til at transformere virksomheden og gøre det så hurtigt. ”

Schultz siger, at en anden grund til, at transformationen skete så hurtigt, var, at ”vores mennesker og vores kunder var sultne og ønskede, at Starbucks skulle få succes. Mærket var meget mere robust, end omverdenen indså. Den oplevelse, vi skabte i denne butik, blev næsten mere relevant under krisen end mindre, fordi vi bragte folk sammen. ”

Kommanderende specifikke færdigheder

Omdannelsen af ​​Starbucks var ikke uden forkert beregning, indrømmer Schultz. ”Jeg tror, ​​en af ​​de store personlige lektioner, jeg lærte tidligt, da jeg var overbevist om, at der var en sølvkugle derude, der ville vende os rundt, var, at der aldrig er en ting, der skaber et niveau af bæredygtig succes. Det var en fejl, jeg lavede. ”

Men under hele processen forsøgte Schultz at minimere fejltagelser ved at læne sig til rådgivningen til betroede stemmer, både i og uden for virksomheden.

”Jeg har anmodet om synspunkter udefra gennem min karriere, ” siger han. ”En offentlig administrerende direktørs rolle og ansvar har ændret sig dramatisk i løbet af vores offentlige liv - kravene, de offentlige krav, aktionærforhold og det generelle arbejde. Du bliver så tæt på det, så intimt involveret med det hver dag, at det at komme udenfor perspektiv og indsigt, ikke kun om arbejdet, men også om tanker og ideer, du har, er ekstremt værdifuldt og kritisk. Jeg har også bragt folk - som Jim Sinegal fra Costco, som jeg synes er en af ​​Amerikas bedste administrerende direktører - til at tale med teamet. Det hjælper teamet med at forstå, at vi ikke har alle svarene. ”

I fremtiden skriver Schultz, at han mener, at effektive ledere deler ”to sammenflettede egenskaber: et uhæmmet niveau af tillid til, hvor deres organisationer er på vej, og evnen til at bringe folk sammen.” I de fleste tilfælde mener han, at disse færdigheder både er medfødte og lærte.

”Hvor jeg voksede op, og hvordan jeg voksede op, prægede mig med et sæt livsfærdigheder, ” siger han. ”Jeg har været i stand til at forbedre disse færdigheder gennem årene gennem opbygning af en virksomhed og de livserfaringer, jeg har haft. Alder giver dig også lidt mere visdom og mindre følelser og bravado. Jeg tror ikke, at alle er født til at være en leder eller lært at være en. Det vigtigste er dog, at stilen som en leder eller administrerende direktør er baseret på, hvem du er; det kan ikke ordineres. Du skal være behagelig i din egen hud og vide, hvem du er. ”

For at lykkes, siger Schultz også, at han var nødt til at forstå, at han havde brug for hjælp. ”Jeg var nødt til at tiltrække mennesker i verdensklasse, der havde et kvalifikationsgrundlag ud over mine egne, som havde ligesindede værdier og som kunne hjælpe mig med at transformere virksomheden. En af grundene til, at virksomheden har været så succesrig, er, at dette er den stærkeste ledergruppe, som virksomheden nogensinde har haft. Og du er nødt til at dele scenen.

Det lederteam implementerede dramatiske omkostningsreduktioner og processforbedringer. Det nærede bedre drikkevarer gennem espressotræning, Clover-brygningssystemet, som Schultz mener leverer en mere autentisk kaffehusoplevelse, og nye populære produkter og processer, inklusive Seattles Best Coffee, Pike Place Roast og VIA. Det udviklede succesrige værdiprodukter og loyalitetsprogrammer. Det introducerede magertankegang og frisk, relevant butikdesign. Det fremmede bedre kundeservice, bragte velsmagende og sundere mad ind i Starbucks 'lokationer og udviklede en strategisk platform for socialt netværk, der er blevet en mester i virksomheden. "Det er ikke en ulykke, at Starbucks er nr. 1-mærket på Facebook og Twitter, " siger Schultz. ”Vi har brugt det til at samarbejde med vores kunder på en meget mere reel, autentisk, følelsesmæssig måde. Det har sænket omkostningerne ved kundeopkøb og opbygget kundeloyalitet. At omfavne status quo er en dødsdom for enhver virksomhed i dag. ”

Schultz siger, at hans lederteams ansvar er at give sine mennesker værktøjer og ressourcer samt et klart fokus på prioriteter.

”Vi er nødt til at fortsætte med at fokusere prioriteter og derefter anerkende og belønne adfærd på alle niveauer i virksomheden, der leverer den type udførelse, vi er efter, ” siger han. ”En af de store ting, jeg har lært gennem årene, er, at Starbucks skabte noget, der har universel appel rundt om i verden. Hvis du er fransk og arbejder i vores butik i Paris, eller jordansk arbejder i vores butik i Amman, vil du som medarbejder eller partner i Starbucks have den samme ting - skal respekteres og værdsættes, så se, at der er en vej til karriereudvikling og tro virkelig på virksomhedens mission. Det handler ikke om at være stor eller lille. Det handler om at skabe den rigtige dialog i virksomheden og belønne folk for deres indsats. ”

Ser frem til

Nu hvor Starbucks er kommet sig efter sin smertefulde transformation, overvåger teamet, der driver mere end 17.000 butikker i 50 lande, en anden form for lokalitetsvækst. I januar afslørede virksomheden et nyt virksomhedssymbol, der dropper Starbucks-navneskiltet, der havde omkranser sit ikoniske logo for havsymfonium, hvilket signaliserede dets internationale push- og produktudvidelse.

”Butiksbasen vil være betydelig uden for Nordamerika, ” forklarer Schultz. ”Jeg er netop vendt tilbage fra Kina, hvor muligheden bliver betydelig. Vi står også over for en løbende strategisk proces, når vi vokser en anden forretning - CPG-væksten i mad- og købmands-kanalen - inden for Starbucks. ”

Markedsanalytikere reagerede positivt på selskabets præsentationer i slutningen af ​​2010. "Starbucks 'analytikerdag forstærket mange af vores tanker om firmaets imponerende transformation i løbet af de sidste to år, " skrev Morningstar-aktieanalytiker RJ Hottovy i begyndelsen af ​​december, ”da butiklukninger, effektivitet i butikken, forbedring af forsyningskæden og teknologiinvesteringer har hjalp med at driftsmarginalen steg tilbage til rekordniveauer. Mere vigtigt, vi forlod begivenheden med mere overbevisning om Starbucks 'evne til at udvikle sig fra en overvejende detailvirksomhed til en veldiversificeret forbrugeremballagevare - eller CPG - og detailplatform. ”

Ligesom afkast-administrerende direktører foran ham, bliver Schultz ofte spurgt om, hvad der sker, når han igen opgiver sin stilling. Det er bestemt ikke nært forestående, men et spørgsmål, som han har tænkt betydeligt på.

”Succesen med transformationen realiseres ikke, hvis virksomheden og jeg ikke får rækkefølgen lige denne gang, ” siger han. ”Jeg har personligt tilføjet det problem, vi havde efter hinanden. Jim Donald var en stor leje og en god fyr, men han var bare ikke i stand til at få succes af mange grunde. Denne gang får vi det rigtigt. ”

En del af grunden til, at han har succes, er, at Schultz tager sin forretning meget personligt. Han indrømmer, at han har konfronteret folk, som han kender, når han fanger dem med en konkurrents produkt i deres hænder, fordi "det irriterer mig."

”Jeg tror ikke, at du kan lykkes i erhvervslivet, hvis du ikke tager det personligt, ” siger Schultz. ”Alle skal tage vores forretning personligt. Jeg tror, ​​som jeg satte det i New Orleans, er, at hvis du ser noget, der er uforeneligt med kvalitet hos Starbucks, og du ignorerer det, er du ikke kun en del af problemet, men du gør en bjørnetjeneste til den person, du arbejder ved siden af .”

Nøglen, siger han, er absolut kærlig og tro på det, du laver.

”Jeg tror, ​​jeg har gjort mit bedste arbejde i de sidste to år, men jeg er ikke en ondskab for straf, ” siger han og griner af forestillingen. ”Jeg lever ikke for at gøre ting imod alle odds i disse situationer, men jeg tror, ​​folk, der arbejder med mig eller for mig, ville sige, at når Howard var mod væggen, når han gjorde sit bedste arbejde. Jeg tror, ​​det går tilbage til min barndom, den overlevende i mig. ”

Når han sidder i denne SoHo Starbucks, klædt i en godt skræddersyet mørk dragt, så tæt på disse barndomsslag, tillader Schultz, ”Der går ikke mange dage, som jeg ikke tænker på, hvor heldig og velsignet jeg har været.

”Hvis jeg tog dig hen, hvor jeg voksede op, er oddsen for at komme derfra til her mere end en million til en, men det viser den amerikanske drøm og de muligheder, der stadig findes i dette land, ” siger han. ”Jeg møder hele tiden mennesker, der kender min historie, og jeg prøver at dele med dem, at dette ikke er en Hollywood-film, at jeg ikke er smartere end nogen anden. Jeg har ikke en Harvard-grad. Men jeg sætter mig selv i stand til at vinde, og det kan ske.

”Med dette økonomiske miljø ser folk ud til at blive slået. Jeg prøver at fortælle dem, 'Vær venlig ikke at holde op med at drømme om, hvad der er muligt for dig selv. Drøm faktisk større, for det kan finde sted. ' Jeg er klar over, at jeg er i en position, som jeg umuligt kunne have forudsagt for mig selv, og jeg vil ikke tage det for givet. Jeg vil også sikre mig, at jeg deler det med så mange unge som jeg kan. ”

Når en kop kaffe stadig koster $ 2

Se mere fra Howard Schultz i vores SUCCESS- arkiv: Mirakler af marketing.