At løfte bundlinjen: Howard Schultz af starbucks

Howard Schultz var ikke ekspert på kaffehuse, da han i 1980 for første gang blev forelsket med en lille kaffebønnehandler i Seattles Pike Market. Under en købetur til Italien et år efter, at han tiltrådte Starbucks som direktør for detailoperationer og markedsføring i 1982, blev Schultz ramt af "kaffens romantik og en følelse af samfund, der eksisterede i alle kaffe- og espressobarer" i Italien . Han begyndte at udtænke planer om at bringe en ”veranda” atmosfære til det amerikanske kaffehusmarked. (Schultz ville blive Starbucks 'formand og administrerende direktør i 1987.) “Jeg ville blande kaffe med romantik, for at tørre at opnå det, som andre sagde var umuligt, at trodse oddsene med innovative ideer og gøre det hele med elegance og stil, ”Skrev Schultz i sin bog fra 1997, Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup ad gangen (Hyperion Books). Schultz udviklede og udvidede en koffeinfri version af Cheers- modellen, et sted, hvor alle kender dit navn, med de to ting, der serverer "en stor kop kaffe", mens de bygger "et firma med sjæl." Virksomheden valgte at købe og stege alt af sin egen kaffe. Det tog også et par hidtil uset beslutninger på arbejdspladsen til detailhandlen - hvilket gav alle ansatte, der arbejder mindst 20 timer om ugen, omfattende sundhedsdækning, inklusive dækning for ugifte ægtefæller, og indførelse af en medarbejderaktieoptionsplan. Disse træk øgede loyaliteten og førte til lav arbejdsomsætning. Som et resultat blev virksomheden en regelmæssig liste over "Bedste steder at arbejde" og "Mest beundrede". ”Hvis jeg vil måle en virksomheds storhed, især i forhold til dens indflydelse på dets samfund, starter jeg med, hvordan det behandler de mennesker, der er tættest på dem - først alle ansatte og derefter kunder, ” siger forfatter Calloway, der skrev At blive en kategori af én: Hvordan ekstraordinære virksomheder overskrider varen og forsvarer sammenligningen (2. udgave, Wiley & Sons, 2009). ”Der mangler kongruens, hvis en virksomhed gør alle slags storslåede ting i verden, men ikke behandler sine ansatte godt. Jeg tror, ​​at det diskvalificerer dem fra at være et stort firma. ”Midt i deres voksende succes viste Starbucks og Schultz entusiastiske filantropiske borgere. Blandt hans mange anerkendelser modtog Schultz National Leadership Award for filantropisk og uddannelsesmæssig indsats for at bekæmpe AIDS i 1999.

Den anden akt

Da Schultz trak sig som CEO i 2000, var virksomheden i robust form, da den ene efter den anden Starbucks-butik dukkede op på travle hjørner i amerikanske samfund. Selvom han forblev formand, ændrede selskabets formuer sig uden Schultz ved roret. En utilgivelig økonomi, der ændrede forbrugeradfærd og nogle strategiske fejltagelser, tog deres pris på virksomheden. Da Schultz igen dukkede op som CEO i 2008, var detailhandleren i krise. ”De sidste to år har været transformerende for virksomheden og helt ærligt for mig personligt, ” siger den 57-årige indfødte i Brooklyn i Harvard Business Review i juli 2010. ”De beslutninger, vi måtte tage, var meget vanskelige, men først måtte der være et tidspunkt, hvor vi stod op foran hele virksomheden som ledere og næsten indrømmede en tilståelse, at ledelsen havde svigtet de 180.000 Starbucks-folk og deres familier. Vi måtte indrømme overfor os selv og for folk i dette firma, at vi ejede de fejl, der blev begået. Når vi gjorde det, var det et magtfuldt vendepunkt. Det er ligesom når du har en hemmelighed og får den ud: Byrden er væk fra dine skuldre. ”I det Schultz betragter som et skelsættende øjeblik for virksomheden, tog han 10.000 butikschefer til post-Katrina New Orleans for en karakter-og-værdier boot lejr. Ifølge virksomheden loggførte dets medarbejdere over 54.000 frivillige timer, og det investerede mere end $ 1 million i reparationsprojekter i den raserede by. ”Hvis vi ikke havde haft New Orleans, ville vi ikke have vendt tingene om, ” fortalte Schultz til HBR . ”Det var rigtigt, det var sandt, og det handlede om ledelse…. Vi geninvesterede i vores mennesker, vi geninvesterede i innovation og vi geninvesterede i virksomhedens værdier. ”Schultz skriver en ny bog, der er planlagt til marts 2011 udgivelse af Rodale Books, fordi“ verden har ændret sig på måder, som jeg ikke kunne har forestillet mig, testet Starbucks som et selskab og udfordrer min egen forståelse af det ansvar, som en leder kræver, ”sagde han i en pressemeddelelse i april. ”Min motivation er at kronikere Starbucks 'transformation og hvordan vi konfronterede disse udfordringer ved at bekræfte vores kerneværdier og genopfinde vores firma nedenfra og op.” Genoplivningen har haft sine rocky øjeblikke, men de seneste selskabs økonomier trender opad igen. Mærket, der driver mere end 17.000 butikker i 50 lande, forsøger at hjælpe med at imødekomme behovet for menneskelig forbindelse og en følelse af samfund, uanset om lokaliten er i Seattle eller Hong Kong. ”Jeg tror, ​​vi har demonstreret, at strategien er rigtig, og balancen mellem rentabilitet og at have en social samvittighed og at være en velvillig virksomhed vil føre til en betydelig langsigtet værdi for aktionærerne, ” fortalte Schultz til HBR . Uanset om produktet er bøger, burritos eller kaffe - eller computere eller traktorer - skal en succesrig forretningsformel strække sig ud over en organisations hoveddøre ind i medarbejdernes og kundernes liv. ”Mit store udgangspunkt er visionen om et firma, en 'hvem er vi, og hvad er vigtigt her?' måling, ”siger forfatter Calloway. ”Den tankegang bør være fornuftig ikke kun for, hvordan du tjener penge, men i en større forstand for den, du virkelig er.”