Oplev formlen til glade medarbejdere

Formlen til at opretholde en lykkelig arbejdsplads er ligetil, siger psykologer og forskere - det er bare ikke altid et stykke kage.

Selvom underholdning frynsegoder og medarbejdervenlige campusser er i centrum, når Google og SAS hævder toppladser på "Bedste steder at arbejde" lister, hvad der er mere vigtigt er processen disse virksomheder bruger til at finde ud af deres kulturer.

”Det handler ikke om lystige, lystige basketballbaner og fredag ​​får alle kage, ” siger Noelle Nelson, ph.d., psykolog og forfatter af 12 bøger, herunder Make More Money ved at gøre dine medarbejdere glade . ”Det handler ikke om det. Det handler om ting som sikkerhed på arbejdspladsen, rene toiletter, flextime. ”

Jim Goodnight, administrerende direktør for SAS, den North Carolina-baserede forretningsanalysesoftwarevirksomhed, følger en tilsyneladende enkel filosofi: Behandl medarbejderne, som om de gør en forskel, og det vil de også. Google bringer den samme intellektuelle dygtighed og iver til sine arbejdspladsprogrammer, som den bruger til at oprette computerbriller.

Uanset forretningstype er eksperter på arbejdspladsen enige om, at processen med at skabe et lykkeligt arbejdsmiljø starter med nogle grundlæggende:

•

• Foretag kloge valg i ansættelse.

• Kommuniker klart din virksomheds grund til at være og dens kulturelle mål.

• Omsorgsbarhed.

• Fremme nyskabende tanker.

• Anerkende det positive.

• Find ud af, hvad der er vigtigt for folkene omkring dig, og hvordan det kan afvige fra den ene til den næste.

• Anmod om, hvad frynsegoder er vigtige for hvem.

• Del gevinsten såvel som smerten.

• Ikke mikromaner hver bevægelse i huset.

• Se mennesker i øjet.

• Mener, hvad du siger, og vice versa.

På trods af stigende bevis for, at lykke på arbejdspladsen fører til øget ydeevne og rentabilitet, siger Nelson, at mainstream accept af disse kendsgerninger forekommer i et glacialt tempo.

”Vi er stadig på det, jeg kalder niveauet på 10 procent, ” siger hun. ”De, der får det, får det virkelig. De forstår, at det handler om at være opmærksom på, hvad der betyder for medarbejderne, det er hemmeligheden, hvis du vil, til lykke på arbejdspladsen. ”

Nelson forklarer, at en undersøgelse fra Labor Department i 2004 virkelig kørte hjem et kritisk problem, hun havde observeret i sin praksis. Undersøgelsen rapporterede, at grunden til, at folk sagde op, var fordi de følte sig ikke værdsat.

I hendes oplevelser som en retssagekonsulent i civile sager, ”med tiden indså jeg, at for det store flertal af retssager, som jeg arbejdede, var nogen ikke følt værdsat, og det er derfor, de sagsøgte, ” siger hun. ”Og det lyder meget forenklet, men jeg garanterer jer, at uanset om det var en softwareudvikler, der følte, at han blev spist op af de store fyre eller en uretmæssig afslutningssag, var det utroligt, hvor igen og igen og igen, det var simpelthen mangel af påskønnelse - hvilket betyder, at nogen følte, at de blev taget for givet eller værre: ikke respekteret, afskediget, devalueret. ”

Disse retssaalerfaringer lancerede Nelson i en udforskning af arbejdspladser. I sin efterfølgende undersøgelse fik Nelson, der aldrig har arbejdet for et selskab, at se flip side - hvordan det er i en virksomhed, hvor ”medarbejderne er værdsat, hvor klienter og kunder og leverandører er værdsat åbenlyst, hvor hvad der betyder noget for dem betyder det noget for virksomheden, ”siger hun. ”Og forskellen er forbløffende.”

En udviklende terminologi

Medarbejderens “lykke” var ikke en del af Peter Druckers leksikon. Bestemt var konceptet ikke på listen over kritiske bekymringer i 1939, da han begyndte at skrive den første af sine 39 bøger, der opfandt ledelsesteori. Drucker lagde imidlertid stor valuta i at lytte, stille spørgsmål og lade naturlige mønstre komme frem fra svarene.

”Måneder før sin død i 2005 fortalte han mig, at lykken var for stor af et ord, men at mennesker, der var tilfredse og tilfredse, som han udtrykte det, 'lever i mere end en verden, ' siger Bruce Rosenstein, der for nylig udgav sin anden Drucker-inspirerede bog, Create Your Future the Peter Drucker Way .

Blandt Druckers nøglekoncepter og berøringsstener var betydning, formål, gennemførelse og præstation, bemærker Rosenstein. ”Han troede, at udvikling og pleje af en følelse af ansvar og ansvarlighed bragte succes for enkeltpersoner og organisationer.”

Forestillingen om, at optimisme og lykke vil føre til succes snarere end omvendt, er den vigtigste drivkraft for forskning, der udføres af Shawn Achor, SUCCESS- spaltist og forfatter af The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work . Achor var en lærerassistent for Harvards positive psykologiklasser, udviklet af hans mentor, professor Tal Ben-Shahar, ph.d., der var blandt universitetets mest populære.

Achor er også administrerende direktør for det Cambridge-baserede konsulentfirma Good Think Inc., der undersøger positive outliers - mennesker, der er godt over gennemsnittet - “for at forstå, hvor menneskets potentiale, succes og lykke krydser hinanden.”

Den nuværende karriereformel - arbejde hårdere, være mere succesrig, være lykkeligere - fungerer ikke, fordi ”vores hjerne ændrer målposten”, forklarer han.

I stedet for succes, der begynder lykke, er det omvendte sandt. ”Vores forskning viser, at når den menneskelige hjerne er positiv, har du 31 procent højere produktivitetsniveauer, 23 procent færre træthedsrelaterede symptomer og er 40 procent mere tilbøjelige til at få en forfremmelse. Den største konkurrencefordel, du muligvis kan have, er en positivt ladet hjerne. ”

At sætte teori i praksis

For store og små organisationer kan pleje af disse positivt ladede hjerner være teoretisk enkle, men alligevel vanskeligt for deres ledere at indlede, især i udfordrende økonomiske tider.

Nelson kan lide at citere Alcoa Inc.s oplevelse som et af de mest dramatiske eksempler på, at en virksomhed vender sig ved at lytte til sine medarbejdere.

Da Paul O'Neill (den fremtidige finansminister) overtog kontrol i 1987, havde det næsten 100 år gamle firma oplevet en betydelig nedtur og mistede kunder. "En ny administrerende direktør kommer ind, og alle aktionærer og investorer osv. Forventer, at han taler om en vending, skaffer overskud og skærer budgetter, og alt det andet, fordi virksomheden har tabt penge som skøre, " Nelson siger. ”Men i stedet sagde han, at vi kun vil fokusere på én ting og én ting: arbejdstageres sikkerhed, hvilket var en enorm bekymring for hans arbejdsstyrke. Og bogstaveligt talt inden for et år, inden for kun et år, ramte deres overskud rekordhøj. Da han trak sig tilbage, 13 år senere, var virksomhedens årlige indkomst 500 procent større end før. ”

Nelson nævner et andet eksempel på, hvordan en medarbejderorienteret politik også kan fungere i et mindre forretningsmiljø. New Richmond, Wis.-baseret JA Counter blev grundlagt i 1976 som et forsikringsagentur og senere udvidet til værdipapirarenaen.

Virksomheden, der beskæftigede kun 14 ansatte, implementerede et beskedent Flextime- og flex-place-program baseret på et udviklet og implementeret af Best Buy. Som et resultat faldt JA Counter's udgifter 23 procent, og nettoindkomsten steg 94 procent, siger hun.

Folk i små virksomheder tror ofte, at de ikke kan tilbyde dagpleje eller en anden omkostningsudfordrende foranstaltning, siger Nelson. ”Men et af de mest basale skridt, som en person kan gøre, koster intet andet end bogstaveligt talt et øjeblik af opmærksomhed og tid - det vil sige systematisk at fange dine medarbejdere, hvad enten du har en af ​​dem eller 50, ved at gøre noget rigtigt.

”De fleste medarbejdere føler, at de bogstaveligt talt er usynlige, indtil de roder sammen, og det er en frygtelig følelse. Du kan være usynlig og afværge dit bedste dag efter dag, og ingen siger, at du sidder på dig. Og så foretager du en mess-up - det kan være en lille fejltagelse eller en stor fedtfejl - og det er det. Jeg vil ikke sige, at det hele er forbi, men din selvtillid bliver tanket. Man bliver åbent overgivet i en eller anden form, eller den går i din personalefil, og alle disse dage og alle disse timer, som du virkelig stod op ved pladen, er meningsløse. ”

Det mest kritiske valg

I en nylig e-bog, Got A Bad Boss? Arbejde den chef for at få det, du vil på arbejdet (MindLab Publishing, 2013), citerer Nelson en Gallup Inc. “State of the American Workplace Report 2013”, der finder, at 75 procent af de voksne, der arbejder, siger, at deres umiddelbare chefer er deres største arbejdsrelaterede stressor .

”At have en god, der administrerer dine folk, betyder, at du skærer ned på fravær, du reducerer omsætningen, du øger produktiviteten og ydeevnen, " siger Nelson. ”Det kan virke indlysende, men det er sandsynligvis et af de mest kritiske aspekter af virksomheden.”

Fra sine data gjorde Gallup nogle dramatiske erkendelser: Af omkring 100 millioner mennesker i Amerika, der har fuldtidsjob, er 30 millioner (30 procent) engagerede og inspirerede på arbejdet. I den anden ende af spektret er cirka 20 millioner (20 procent) medarbejdere, der aktivt frigøres, som ikke bare er ulykkelige, men også travlt med at udføre deres ulykke og undergrave, hvad engagerede medarbejdere opnår. De andre 50 millioner (50 procent) amerikanske arbejdere er ikke engagerede. ”De er bare en slags gave, men ikke inspireret af deres arbejde eller deres ledere, ” bemærker Gallup formand og administrerende direktør Jim Clifton.

"Aktiv frigørelse" koster USA anslået $ 450 til 550 milliarder dollars årligt, mens engagerede arbejdsstyrker har en højere indtjening pr. Aktie og ser ud til at være kommet sig tilbage fra recessionen hurtigere, ifølge Gallup-rapporten. Mindre iværksætterbedrifter med færre end 10 personer udtrykte det højeste medarbejderengagement (42 procent), "antydede noget unikt og gavnligt ved at arbejde i et mindre, tæt sammensat arbejdsmiljø, når det kommer til engagement, " rapporterer Gallup.

En kreativ casestudie

Stan Richards, grundlægger og rektor for det Dallas-baserede reklamebureau, der bærer hans navn, anerkender, at løn er en del af ligningen i at opretholde en lykkelig, produktiv arbejdsplads - “god kreativ fortjener god mønt.” Men med The Richards Groups kreative personale, han har lært at "bekymre dig mindre om deres bundlinje, end du har deres højeste prioritet - forblive kreativ."

Richards, den drivende vision bag nationens største uafhængigt ejede reklamebureau (med mere end $ 1 milliard i faktureringer), indrømmer, at det måske smager lidt som en kliché, men ”vision og viden er som muskler - de skal udøves konstant at vokse."

”Men - og her er den del, for mange mennesker overser - de er også nødt til at strække sig, ” siger Richards, et medlem af Art Director Club Hall of Fame (en ære, han deler med Walt Disney, Andy Warhol og Norman Rockwell). ”De har brug for variation. For at sige det på en anden måde: Ingen benægter, at Popeye er stærk. Det er bare det, at han har brug for at lægge underarmens krøller op. Til det formål skal du give dit team en chance for at bøje nye muskler nu og da. ”

Endnu et af Richards 'direktiver: ”Når vi er på kontoret, sender vi ikke e-mail til hinanden, ” siger han. ”Det sparer en enorm mængde tid til at begynde med, men vigtigere er, at det undgår misforståelser. Uanset hvor god en forfatter du er, er der stadig en ret god chance for, at du vil blive misforstået, når du skriver noget. Der er langt mindre chance for, hvis du taler ansigt til ansigt. ”

Endelig opmuntrer Richards til respekt i hele organisationen. Selv når hans agentur er vokset til 700 plus ansatte, møder han alle nye ansættelser i løbet af frokost, normalt i grupper på 10 eller 11, hvor han taler om respekt, hvordan det føles og hvad der forventes af medarbejderne. ”Jeg vil ikke undersøge dette, for hvis du ikke får det, skal du ikke ansætte, ” siger han. ”Husk bare at behandle dine medarbejdere, som du gør med dine klienter, din familie og dine venner. De er voksne. De vil arbejde. De fortjener din tillid og respekt. Giv dem regler, ja. Men også give dem plads til at overraske dig. ”

Navigering på vejen til lykke

De største fejl, som mange ledere begår, er, at de glemmer at spørge deres ansatte, hvad de tror, ​​der ville gøre deres virksomheder til de bedste steder at arbejde, siger Nelson.

Det samme gælder for belønninger og anerkendelsesprogrammer, bemærker hun. ”Antag ikke, at alle vil have et Starbucks-kort eller 10 bucks på Amazon. Medtag i deres årlige anmeldelser en tjekliste med et dusin ting, der er sammenlignelige, og få dem til at tjekke den, de foretrækker. Måske vil det være kontanter. Måske er det en halv dag fri. ”

På lignende måde ser for mange virksomheder stadig på en årlig gennemgang som simpelthen begrundelsen for, hvorfor en person ikke blev forfremmet eller fået en forhøjelse, i stedet for den produktive mulighed, det kan være. ”Men det tager nogle alvorlige tanker, ” siger Nelson. ”Det kan være en samtale, der starter med, at arbejdsgiveren eller vejlederen spørger medarbejderen, 'Hvordan har du det, du gjorde i år? Hvad er du mest glad for, hvad du gjorde i år? ' ”

Denne proces er især kritisk i iværksætterprocessen, siger Nelson. En opstart lanceres ofte som en stram, funktionel, to- eller tre-personers kerne, der nyder fordelene og vanskelighederne sammen. Selvom det kan være vanskeligt at holde dette fokus og kameraderi, når virksomheden vokser, “opfordrer det kulturelle skift lederne til at se medarbejdere som allierede, ikke som tjenere, ” siger hun.

”Nu deler du ikke alt med dine allierede, men deler meget. Og hvad medarbejdere reelt videreslager med, er at være de sidste, der finder ud af fusionen, konsulenten, der kommer ind, eller nedskæringen, eller ændringen af ​​facilitet eller den nye software. Jeg taler ikke om at dele hver eneste lille smule information - noget af det er kun passende til dine tre eller fire stiftere - men hvis du deler grundlæggende oplysninger, når du går sammen, har folk en bedre forståelse af, hvorfor noget bliver negativt og måske hvilke skridt du tager med det samme for at gøre det positivt. Lige ved siden af ​​dette - og det er, hvad der sker for ofte, når virksomheder vokser forbi to- eller tre-personers niveau - er, at de ikke anmoder om, aktivt anmoder om, udtalelse og løsninger fra de nyere ansættelser. ”

Endelig skal dagens manager være opmærksom på udfordringerne ved at styre generationsforskelle mellem baby boomers, Gen Xers og årtusinder, som måske har meget forskellige måder at se på arbejde og mål på, siger Nelson. ”Ikke klump alle dine medarbejdere i en kurv, ” siger hun.

”Du er nødt til at tale med dine mennesker både individuelt og samlet, og så er du nødt til at bruge din sunde fornuft, se på dit budget og se, hvad du kan gøre. Men der er intet, der siger, at alle ansatte skal behandles ens - især når det kommer til belønning og anerkendelse. Jeg tror, ​​det er en stor fejltagelse. Månedens medarbejder klipper det bare ikke for de fleste ansatte. ”

Lev et lykkeligt liv inden for og uden for kontoret. Se SUCCESS Guide til lykke, en samling af artikler, hvor vi udforsker alt om lykke - hvad det er, hvor vi finder det, og hvordan vi kan nå det.