Værelse øverst

I en utrolig fortælling om iværksættersucces blomstrede et enkelt rodølstativ, som blev åbnet af J. Willard Marriott i 1927, en af ​​verdens største globale hotelvirksomheder. Måske mere forbløffende: Indtil sidste år forblev Marriott International familiedrevet. Stifteren overførte sin administrerende direktørrolle til sin søn, Bill Marriott, der overvågede udvidelsen til mere end 3.700 ejendomme.

Da Bill Marriott trak sig i pension i marts 2012, havde virksomheden brug for nogen yderst i stand til at overtage som administrerende direktør. I et monumentalt skift blev denne person ikke født i Marriott-familien. Det var Arne Sorenson, der blev håndplukket af Bill Marriott over sine fire børn.

SUCCESS ønskede at vide, hvordan Sorenson, 54, har opretholdt konstant vækst og globale kvalitetsstandarder på tværs af et imperium, der spænder over 74 lande og territorier.

Spørgsmål: Marriott har garanteret et sted på Fortunes '100 bedste firmaer at arbejde på listen i 16 lige år. Hvad tilskriver du det?

A: Vi har altid sagt: ”Pas på de medarbejdere, og de tager sig af gæsterne, og gæsterne vender tilbage igen og igen.” Det kan lyde blødt og klistret eller lidt paternalistisk, men hvad vi ' reelt taler vi om at være bevidst om at opbygge karrierer for vores mennesker og give dem mulighed for at vokse til omfanget af deres evne og kræfter og ikke tilbageholde nogen muligheder. Som en konsekvens heraf ser vi mennesker, der ikke har brugt ikke bare 10 eller 15 år, men 25, 35 eller 45 år i virksomheden og stadig har det godt med deres arbejde.

I bestyrelseslokalet og udøvende personalemøder, hvor vi taler om, hvad der foregår med vores teams, snakker vi aldrig om vores folks fancy stamtavler. Vi snakker i stedet om, hvad de har opnået, eller hvordan de er vokset. Vi skryter mest af de mennesker, der er kommet længst, og derfor tror jeg, at fokus på at hjælpe folk med at opbygge deres karriere er det, der får folk til at føle sig anderledes om deres job.

Sp .: Med tusinder af hoteller i 19 mærker på tværs af seks kontinenter, hvordan kan du nå den konsistens, der holder gæsterne tilbage?

Sv: Konsistens bliver sværere og sværere med global ekspansion og en betydelig tilstedeværelse i luksus- og fuldservicelokalet. Vi er nødt til at omfavne hoteller, der ser anderledes ud fra marked til marked og virkelig afspejler den lokale kultur, så når du er i Shanghai, ved du, at du er i Kina, og ikke et hotel, der ligner nøjagtigt det samme som et hotel i Orlando.

Så i nogle henseender er vi nødt til at omfavne en mangel på konsistens, men samtidig fortsætte med at stræbe efter konsistens, hvor det er mest vigtigt - i kvaliteten af ​​maden, hvis ikke nødvendigvis opskriften, venligheden af ​​velkomst og kvaliteten af brand- og sikkerhedssystemerne, vi har på plads, for at beskytte vores gæster.

Det er et spørgsmål om træning og at bruge de forskellige systemer, der er på plads til at identificere de områder, hvor konsistens er vigtigst, og så bare konstant være derude med beskeder om det.

Q: Marriott ejer ikke de fleste af sine hoteller. Gør det ikke konsekvensen endnu sværere?

A: Det gør det, men jeg synes ikke, det er dramatisk anderledes. Uanset om vi ejer hotellerne eller administrerer dem eller franchise dem, er vi i sidste ende stadig nødt til at træne og overbevise hvert ejendomsteam og general manager om, at dette er en værdifuld måde at drive forretning på, at det giver mening for dem og at de vil køre en bedre hotel og få et bedre resultat.

Spørgsmål: Hvad er din hemmelighed ved at kommunikere med teammedlemmer og forsøge at få dem med til at gøre tingene på den rigtige måde?

A: lytter til vores folk … og bliver aldrig tilfreds med at du kender alle svarene. Og selvom du har et dybt, velformet instinkt om et bestemt emne, skal du sørge for, at du anmoder om input fra andre, fordi de måske ser på det med en anden linse. De kan forbedre din egen forståelse på en måde, der er vigtig. Og selvom det ikke ændrer dit svar, vil de føle ejerskab af problemet, hvis de har fået tilladelse til at medeje det med dig.

Q: Som din forgænger, er du blevet beskrevet som ekstremt tilgængelig. Er der nogen ulemper ved at være så tilgængelig?

A: Den eneste ulempe er tiden. Jeg ved ikke, hvor mange e-mails jeg får en dag, måske 250, og der er medlemmer af teamet, der har foreslået, at vi opretter min e-mail-adresse på en måde, der er mindre indlysende for folk, så jeg får ikke så mange e-mails . Men jeg vil ikke blive afskærmet fra en direkte synslinje mod, hvad folk vil tale om. Uanset om det er kunder og deres positive eller negative oplevelser, eller det er vores medarbejdere, vil jeg være tilgængelig for dem og høre, hvad der er i deres sind.

Q: Når du driver et firma med så mange tentakler, der strækker sig over hele kloden, hvordan forbliver du godt afrundet?

A: Vær nysgerrig efter alt. Vær opmærksom på, hvad der foregår i andre aspekter af virksomheden, og sørg for, at du forstår dem - ikke så du blander dig ind i områder, der ikke er en del af dit job, men så nysgerrigheden og forståelsen og konteksten du får giver dig mulighed for at være værdifuld.