John c. maxwell: 4 måder at hjælpe dit team med at svæve fremad

Måske ville du ikke blive overrasket over at vide, at et lokomotiv, der kører 55 km / h, kunne gå ned lige gennem en 5 fodtyk stålarmeret betonvæg uden at stoppe. Men er du klar over, at det samme tog, der starter fra en stationær position, ikke ville være i stand til at rulle over en tomme tyk blok placeret foran dets drivhjul?

Der er en vigtig lektion her, der gælder for dit arbejde som leder: Størrelsen på dit problem er generelt ikke dit problem. I stedet er det en mangel på fart, der stopper dig ved toghaven. Uden momentum kan selv den mindste hindring forhindre dig i at komme videre. Men med det kan du pløje igennem noget.

For et par år siden mødte jeg Alan Mulally, den tidligere administrerende direktør for Ford Motor Co. I 2006 overtog Mulally et selskab, der var 12, 7 milliarder dollars i det røde og overvejede en føderal bailout-anmodning. Kun fire år senere var overskuddet sprunget til 6, 6 milliarder dollars, mest på et årti. Da han forlod Ford i juli 2014, var bilproducentens nettoindkomst i første kvartal 989 millioner dollars, hvilket markerer det 19. fortløbende rentable kvartal. Med resten af ​​Detroit-rullingen havde Mulally gennemført omdrejningen uden føderale penge.

Forestil mig min begejstring, da jeg kom til at sætte sig ned med ham og spørge, hvordan han gjorde det. Svaret var faktisk temmelig enkelt. Han bad sine ledere indgive ugentlige farverkodede statusrapporter: grønt for godt, gult for problemer og rødt for at mislykkes.

I betragtning af Fords tilstand, ville du tro, at Mulally så alle mulige røde i det mødelokale. Men på hans første møde blev han oversvømmet med grønt. Mulally kiggede på sit team og spurgte, hvordan alt kunne være så godt i et firma, der netop havde tabt 12 milliarder dollars. Der var bestemt nogle få problemområder, der krævede særlig opmærksomhed.

Men Mulallys team nægtede at buge. Ingen ønskede at rapportere svigt til den nye administrerende direktør.

Stadig, Mulally fast med processen. Endelig, efter et par uger, holdt en leder op med et rødt lys, hvilket indikerede problemer med en ny køretøjsstart. Alle lederne ved bordet holdt vejret og ventede på at se, hvordan Mulally ville reagere.

Han begyndte at klappe. Energisk. Muligt vidste han havde brudt kulturen for frygt og skyld, der havde gennemsyret virksomheden. Han vendte sig mod udøvende direktør og spurgte, hvad gruppen kunne gøre for at hjælpe mere. Lederen forklarede kort sin situation, og inden for få minutter var hans kolleger sammenkaldt omkring problemet for at tilbyde løsninger og ressourcer for at få lanceringen tilbage på banen.

På det næste møde var lokalet en regnbue af grønt, gult og rødt, og Mulally indså, at vendingen var begyndt - ikke fordi situationen var ændret, men fordi holdningerne var ændret.

Senere forklarede han i et interview med National Public Radio's Marketplace, "I det øjeblik folk ikke føler sig sikre, det øjeblik, de råber, eller det er dem, du kigger efter, så vil alt altid være grønt, og du vil ved intet. ”

Jeg elsker den historie, fordi den fremhæver en vigtig sandhed i lederskab. De fleste mennesker går rundt med blinkende grønne lys, selv når de kæmper. De fortsætter med at lyve for sig selv og andre, og de bliver ved med at mislykkes. Denne institutionelle uærlighed forhindrede Fords momentum. Mulally havde visionen, ærligheden og engagementet i at få folk på sit hold. Skiftet i holdning og den nye følelse af virksomhedssikkerhed er det, der fik virksomheden til at chugge igen.

Fjern blokke til momentum

Overvej din egen virksomhedskultur og gennemgå dit team for tegn på, at folk er mindre end ligetil med dig. Hvis du har brug for gennembrud med dit personale, skal du overveje disse handlinger:

Sæt en forventning om klar ansvarlighed. Det er temmelig svært at tilskynde til ansvarlighed, hvis ingen ved, hvad han eller hun er ansvarlig for. Fjern enhver forvirrende huller i ansvaret, og dine folk tilpasser sig nye roller og vokser i deres nuværende. Hele holdet drager fordel. Folk har større sandsynlighed for at eje op til et problem, når de ved, hvad de ejer.

Anerkend og bifalder gennemsigtighed. Det øjeblik, Mulally klappede hænderne og tilbød hjælp snarere end straf til sin kæmpende manager, er det øjeblik, alt ændrede sig hos Ford. I det øjeblik begyndte Mulally at udvikle tillid med sine folk. Uden tillid er det umuligt at opbygge relationer. Uden forhold kan du ikke inspirere til forandring.

Fokus på løsninger. Når dine folk lærer, at du er mere bekymret for at løse problemer end at lægge skylden, vinder du deres selvtillid. Model en løsningsorienteret holdning, og dit team vil følge.

Slip løs dit teams ressourcer. Muløst demonstreret et meget vigtigt aspekt af ledelse - at få folk til at arbejde som et team. Hver uge så hele gruppen en storslået udsigt over alle projekter for at bestemme, hvad der var behov for særlig hjælp, og hvem der i rummet kunne levere det. Muligt opfordrede hans ledere til at være generøse med deres tid, ekspertise, ressourcer og ideer; med andre ord at handle som et team. Som leder er du i den bedste position til at tilskynde til dette.

***

I fysik siger den første bevægelseslov, at et legeme i hvile vil forblive i hvile, og et legeme i bevægelse vil forblive med samme ensartede hastighed, medmindre en ekstern kraft virker på det. Overvej din egen virksomhed. Sidder det fast? Går det sammen? Værre … er det hurtigere ned ad bakke?

Du er den ydre kraft. Start de samtaler, der kan udløse en vending - diskussioner om klar ansvarlighed, teamwork, tillid og gennemsigtighed. Sådan starter momentum.

Er du en god leder? Tjek de 15 træk fra en frygtelig chef for at se, om der er noget, du skal løse, stat.