Om ansigt: virksomheder, der genopfandt sig selv

Det eneste, vi kan være sikre på i det nuværende erhvervsklima, er, at centret ikke holder - det, der har været sandt i årtier, er ikke nødvendigvis rigtigt mere. Og det betyder, at virksomheder med enorm navnegenkendelse, etablerede markeder og langvarige tilgange til at sælge deres flagskibsprodukter bliver nødt til at genoverveje, ommarkere og genopfinde. Coasting fungerer ikke.

Jorden er fyldt med lig fra virksomheder, der engang dominerede deres felter, fra Sam Goody til Lehman Brothers, Woolworth's til Borders. Men mange andre virksomheder har overlevet nær-død-oplevelser, fordi de var opmærksomme på skiftende tider og de muligheder, som teknologien har udviklet sig stadig. Her er historierne om tre af dem.

National Geographic spreder sine vinger

National Geographic Society, en lidt eliteklub i sine tidlige dage, blev grundlagt i 1888, og magasinet udkom først samme år. I 1914 behandlede magasinet læserne med dets første farvefotografi, et glimt af dets fremtid - National Geographic blev kendt for sine smukke billeder.

Efterhånden som årtierne gik, virkede farvefotografering imidlertid bare ikke så roman, som den engang gjorde, og unge mediekunder forbruger i stigende grad identificerede National Geographic som det magasin, deres forældre læste. Dens kernemarked er i stigende grad krympet. Abonnementsindtægterne faldt fra $ 284 millioner i 1999 til $ 211 millioner i 2009. Den engelsksprogede omsætning udgør 5, 2 millioner, halvdelen af ​​hvad det var i 1980'erne.

Med et hurtigt aldrende kundegrundlag i slutningen af ​​1990'erne så National Geographic Society CEO John Fahey tydeligt behovet for at vende skibet, inden det ramte isbjerget. Fahey anerkendte svaret på at diversificere sig til andre medieplatforme.

Det første skridt var at modernisere virksomhedens tilgang til tv. National Geographic's første tv-specials - dem med Jacques Cousteau og Jane Goodall, mest berømt - dukkede op i 1964. De var banebrydende hits i deres tid, men da kabelmulighederne blev udvidet, faldt National Geographic's videnskab, udforskning og dyredokumentarer i popularitet. National Geographic måtte lære at underholde såvel som at informere.

Gå ind i en usandsynlig visionær: Rupert Murdoch, hvis Fox-udsendelsesimperium ejer en majoritetsandel af National Geographic Channel, der blev lanceret i 2001. Programmeringen, en overtagelse af Murdochs sensationalistiske model, er blevet omdannet til det, som Fahey kalder "faktisk underholdning" - dets virkelighed TV hævet af indlejret journalistik. Med programmer, der er sat i udenlandske fængsler, eller efter amerikanske tropper i Afghanistan eller grænsesikkerhedsagenter, er det næppe bedstefars kabelkanal. Det er også rentabelt og producerer anslagsvis $ 100 millioner i omsætning for Samfundet i 2012.

Men det er kun en del af billedet. Fahey beskriver fremtiden for National Geographic som "et magasin, der er levende og organisk på en daglig basis", hvilket betyder meget mere online indhold, især hvis det kan producere indtægter. At bringe denne idé ud i livet falder nu til Chris Johns, den veteranfotojournalist, der i juni tilføjede titlen som gruppedirektør til redaktøren i hovedrollen, han har haft siden 2005. Den udvidede position giver ham indholdsmyndighed over ikke bare tryk, men digital og video på tværs af alle distributionskanaler. Kort sagt, Johns 'mission er at vende den offentlige opfattelse af National Geographic som et støvet rejsemagasin, der hoper sig op på aldershjemmets sofabord.

Johns påpeger, at teknologiske fremskridt - håndholdte high-definition-kameraer eller små lydoptagere - er de værktøjer, der gør hans journalister i stand til at fortælle deres historier bedre end nogensinde før. Samtidig er deres historier mere tilgængelige.

Når ændringer hurtigt kommer til en institution med forankrede mennesker og politikker, er det uundgåeligt, at der vil være uenighed i rækkerne - den slags, der kan synke en genopfindelse.

Der er sandhed, siger Johns, i forretningsordenen, at 20 procent af medarbejderne vil være tidlige adoptører, 60 procent vil være interesseret og vente med at se, hvordan genopfindelsen spiller ud, og 20 procent vil aktivt modstå ændringer. ”Min prioritet er at arbejde med de 60 procent, der er åbne, men har brug for vejledning og opmuntring, ” siger Johns, ”og kombinerer dem med de tidlige adoptører. Du er nødt til at give folk en chance for at komme med dig, stikke deres hals ud. Vi ønsker, at folk skal tage beregnede risici, selvom de muligvis mislykkes.

”Vi var et omhyggeligt kurateret magasin, der kom ud 12 gange om året, ” siger Johns. ”Nu bevæger vi os meget hurtigere på tværs af alle platforme. Journalister, der er vant til at arbejde med involverede opgaver med lang ledetid, bliver vant til at producere kortere stykker, der kommer hurtigt online. De kan lide det. Og vores fotografer udvikler sund trafik på Instagram. ”Johns vil udføre sin mission under en ny administrerende direktør, Gary Knell, tidligere fra National Public Radio, i en ændring, der blev annonceret i august. Fahey forbliver som formand for National Geographic Society.

National Geographic har mere end 2, 5 millioner følgere på webstedet for deling af fotos, et sted, hvor smukke billeder igen er så elskede, som de var på magasinets sider for et århundrede siden. Jo flere ting ændrer sig, desto mere forbliver de de samme for denne legendariske institution, konstant foran kurven i udøvelsen af ​​dens grundlæggende mission.

Xerox stopper med at kopiere fortiden

Et hus lavet af papir kan let væltes, og det er den position Xerox var i i slutningen af ​​90'erne, da asiatisk konkurrence om sine kopimaskiner og anden hardware førte til et bjerg af gæld og en drastisk skrumpet aktiekurs. Virksomhedens behov gik helt klart ud over en ny markedsføringsplan - det var nødvendigt at udforske nye forretninger.

Turnaroundet kan spores til de tidlige 2000'ere, da Xerox nuværende administrerende direktør, Ursula Burns - den første afroamerikanske kvinde, der ledede et Fortune 500-selskab - begyndte at stille et vigtigt spørgsmål. "Hvad er det, Xerox virkelig gør?"

Burns blev administrerende direktør i 2009 og lavede næsten øjeblikkeligt et væddemål så stort og risikabelt, at det kunne have fuldstændigt afsporet virksomheden - $ 6, 4 mia. Overtagelse af Affiliated Computer Services (ACS), Xerox 'største erhvervelse nogensinde.

Målet var at gøre Xerox til en øjeblikkelig spiller på 500 milliarder dollars markedet for tekniske forretningsløsninger. Xerox tjente stadig penge på at sælge kopimaskiner, men det var tydeligt for Burns, at indtægterne ikke ville være nok til at vende virksomheden rundt.

”Risiko og muligheder er carpool-partnere - de ankommer sammen, ” siger Kevin Warren, præsident for Xerox 'amerikanske klientdrift. ”Mange mennesker bliver lamme på risikosiden og kan ikke komme videre. Ursula Burns havde mange udfordringer - hun var en helt ny administrerende direktør, der prøvede at foretage et stort erhverv, når kredit var stram, men bestyrelsen støttede hende. Resultatet blev et reelt vendepunkt i virksomhedens vækst. ”

Xerox 'omdrejning kunne have været helt afstemt af markedets reaktion. Aktiekursen, der allerede var lav, faldt ned på grund af flyttingen til ubeskyttet territorium, der pådrog massiv ny gæld. ”Analytikerne forstod oprindeligt ikke det strategiske spil, ” siger Warren. Så Burns og ACSs tidligere administrerende direktør Lynn Blodgett (nu præsident for Xerox Services) gik på vejen for at sælge investorer på planen.

Deres opsøgende indsats virkede, skibet rettede sig selv, og Xerox trækker nu 55 procent af sine indtægter fra tjenester, ikke hardware. ”Det er en udfordring i dagens miljø at skabe balance på kort og lang sigt, ” siger Warren. "Du er nødt til at drive innovation, være modig og omfavne forstyrrende kræfter, der kan nulstille spillet til din fordel."

Ligesom National Geographic havde brug for at samle tropperne, måtte Xerox overtale en arbejdsstyrke revet af afskedigelser for at omfavne den nye retning. ”Hvis dine folk ikke får deres hoveder rundt om det, hvis de ikke forstår, hvad der står der for dem, vil strategien mislykkes, ” siger Warren.

I et "permanent hvidvand", som Warren kalder det, er der ingen garanti for, at store virksomheder vil forblive store. Ifølge Harvard Business Review var i 1958 den gennemsnitlige tid, virksomheder havde været på S&P 500, 61 år, men det faldt til kun 25 år i 1980. Nu er det bare 18. Får Dell sælge pc'er for evigt? Nix. Har Clear Channel licens til at udskrive penge, fordi det kontrollerer så mange radiolicenser? Nej igen.

Ved at genopfinde sig selv for at forblive foran kurven har Xerox et ess i hullet - PARC (eller Palo Alto Research Center Inc.), som blev grundlagt i 1970 som en filial af Xerox og i 2002 blev spundet til et uafhængigt drevet datterselskab, der leverer FoU til Xerox såvel som eksterne virksomheder og regeringen.

PARC var en pioner inden for allestedsnærværende databehandlings- og kommunikationsteknologi, og dens nuværende forskning ligger lige på kanten af, hvad teknologi vil tillade i den nærmeste fremtid; organisationen identificerer sig som at være "i gang med gennembrud", og nogle af dens applikationer lyder som science fiction. PARC arbejder i øjeblikket på små, snavset billige smarte tags, der vil foretage op-til-sekund-aflæsninger for at give alle mulige nyttige oplysninger, når de er knyttet til et produkt, eller til at danne bandager, der kan føle, om du heler eller ikke . ”Vi vil være i stand til at fremstille mikroprocessorer ved hjælp af standardudskrivningsmetoder, ” siger PARC-direktør Stephen Hoover, ”uden forarbejdning ved høj temperatur eller grimme kemikalier.” Xerox-filialen forestiller sig en ny tidsalder med ultra-lave omkostnings elektroniske “chipletter”, hver ikke større end et sandkorn, teknologien, der vil gøre det muligt for verdenen af ​​ting omkring os mennesker at have sin egen autonome forbindelse og intelligens - Tingenes internet.

Ny teknologi åbner mange nye virksomheder for Xerox. ”Parkering er en smerte, ” påpegede Burns til MIT Technology Review . Så Xerox arbejder på at drage fordel af parkeringsløsninger som en smartphone-app, der peger dig mod et åbent sted - og derefter opkræver dig i overensstemmelse hermed.

Siden det blev slukket for at fungere uafhængigt af Xerox for et årti siden, har PARCs direktiv om at skabe fortjeneste gjort det stærkere. ”Vi er virkelig blevet fokuseret på at skabe de økonomiske resultater, ” siger Hoover, ”fordi hvis vi kan tjene overskud, kan vi gøre mere uafhængig forskning. Hvis du ikke er single-sourced, er verden din østers. ”

Hyundai finder sine nøgler til fremtiden

I 1986 begyndte den koreanske bilproducent Hyundai at sælge biler i Amerika. Dens Excel-hatchback og sedan, hver til en pris af $ 4.995, ramte markedets søde stedet - 168.882 blev solgt det første år. Og det viste sig at være et stort problem.

Bilerne var ikke særlig gode. Og i modsætning til Toyota, der solgte sin første bil, den forfærdelige Toyopet fra 1957, til kun nogle få købere, var Hyundais dårlige biler meget synlige. Excel havde nydt en af ​​de største lanceringer af mærker i bilindustriens historie, og det truede med at slå tilbage store tider.

John Krafcik, præsident og administrerende direktør for Hyundai Motor America, ser tilbage på de tidlige kampe og griner. ”Enhver asiatisk bilproducent snublede dårligt, da han startede i USA, ” siger han. "De tidlige Excels havde langvarige holdbarhedsproblemer og var ikke biler af høj kvalitet."

Krafcik ser denne indledende snuble som det første af tre “etiske øjeblikke”, som Hyundai stod overfor. Virksomheden løste sit problem med et internt skub for at matche Toyotas kvalitetsstandarder. Til sidst blev dette mål nået, men bilerne solgte stadig ikke, fordi offentligheden huskede skrækhistorier om sammenbrud i Hyundai.

Virksomhedens rettidige svar på dette andet etiske dilemma, i 1999, var en 10-årig / 100.000 mil garanti, uden hidtil uset i branchen på det tidspunkt. Det fungerede, og Hyundais amerikanske markedsandel zoomede fra 1, 1 procent til 4 procent i 2009 og 5, 1 procent i 2011.

Det tredje etiske øjeblik? Hyundai har at gøre med det nu. Virksomhedens salg i juni steg 1, 9 procent sammenlignet med den samme måned i 2012, ikke imponerende sammenlignet med resultater fra andre bilproducenter - General Motors steg med 6, 5 procent, og Toyota sprang med 9, 8 procent. ”Enhver vækst er god, men denne præstation er langt under det forventede branche gennemsnit, ” sagde senioranalytiker, Jessica Caldwell, Edmunds.com.

Krafcik ryster over sådanne opfattelser, fordi Hyundai kapsler sin globale produktion på 7 millioner biler årligt. Den vælger ikke at imødekomme den uopfyldte efterspørgsel, hvilket begrænser produktionen i et forsøg på at komme så tæt på nul defekter, som det kan - ønsket om ultimativ kvalitetskontrol har ført til en langsom udvidelsesplan. ”Dette er en selvpålagt produktionsbegrænsning, der kommer fra det rene, uforfalskede behov for at glæde enhver kunde, ” siger han. Med andre ord, når Hyundai er tilfreds med, at hver eneste bil fra samlebåndet vil gøre sin nye ejer glad, vil den øge sin kapacitet, måske i USA.

Hyundai definerer sin mission om at ”glæde kunden” som skabelsen af ​​kvalitets, velindrettede og smukt designede biler for mindre penge end konkurrencen. Det har længe været niche hos japanske virksomheder som Toyota og Honda, men i 2013 Brand Keys Customer Loyalty Engagement Index, bandt Hyundai sig med Ford for første plads.

Krafcik har fået noget af æren for dette, hvilket synes at gøre ham ubehagelig. Han var årets automobilchef 2013 - krediteret med at hjælpe med at omforme den måde, Hyundai nærmer sig det amerikanske marked, men foretrækker at henlede opmærksomheden på sit ”drømmehold.”

Hyundai tager nogle risici med sit løbende produktionskapacitet. En motiveret køber, der meget gerne vil, men ikke kan finde Marathon Blue Veloster (med seks-trins manuel gearkasse) kan være mindre end glad. I løbet af maj 2013 mistede Hyundai og dets partner, Kia, sammen næsten et punkt med markedsandel, og ikke fordi forbrugerne ikke kan lide deres biler. Hyundai har endnu ikke en løsning på denne udfordring, men Krafcik mener, at det sætter scenen for store sejre på vejen.

”Jeg kan ikke tænke på en anden sag, hvor et stort volumenmærke opgav salget for at sikre langsigtet kvalitet, ” siger Krafcik. ”Vi har sat høje mål for os selv, og der er meget, der holder os travlt.”

Din genopfindelse

Fire lektioner fra NatGeo, Xerox, Hyundai:

Hver kultur er forskellig, men disse virksomheder indeholder eksempler, der kan være nyttige ved genfødelsen af ​​din lille virksomhed.

Glem de hellige køer. Selv en meget respekteret, ærværdig virksomhed kan ikke hvile på sine laurbær eller garantere overskud fra en berømt historie. National Geographic måtte overvinde sin indelukkede, alt for videnskabelige holdning. Det kan være vanskeligt at ryste den etablerede orden op, men det er hvad god ledelse handler om.

Ændre konceptet. Ordet Xerox betød bogstaveligt talt "kopi", men virksomheden kunne ikke begrænse sig for evigt. Xerox trækker nu mere end halvdelen af ​​sine indtægter fra tjenester. Tag et skridt tilbage. Har din basale profitmodel brug for en makeover?

Tænk på lang sigt. Hyundai har været villig til at miste salget - og tage en vis kritik - som et resultat af sin beslutning om at sænke produktionen til 7 millioner globalt. Men hvis planen når sit mål om at størkne virksomheden som en kvalitetsleder, vil den hurtigt kompensere for det tabte salg og tilføje markedsandel. Forsinket tilfredsstillelse kan betale sig big time.

Se fremad. Intet firma (inklusive disse tre) vil lykkes, hvis det ikke forbliver på top med hurtigt bevægende teknologitendenser. Søg efter nye platforme, og lær at arbejde effektivt inden for dem.