Travis kalanick: 'du kan enten gøre, hvad de siger, eller du kan kæmpe for det, du tror'

”Hvad hvis vi bare kunne trykke på en knap, og der kom en bil?”

-Washingtonian, jan. 2012

Travis Kalanick ønskede ikke at være administrerende direktør for Uber.

Da virksomheden officielt lancerede i maj 2010, var han tilbageholdende med at kaste sig ind i kampens varme. Ikke fordi han var bange. Men fordi han var på vagt over for forpligtelsen.

Han havde været igennem to overvældende startups på ni år. Og som han indrømmer, at ideen til virksomheden - som den først blev flyttet til ham af hans ven Garrett Camp - ikke var så lokkelig for Kalanick.

Jeg vil ikke drive et limousinselskab, tænkte Kalanick.

Han accepterede dog at investere i ideen. Og med Camp's velsignelse fandt Kalanick en anden til at føre tilsyn med den daglige operation. Og således blev Ryan Graves, en tidligere databaseadministrator hos General Electric Healthcare, Ubers første CEO. Og Kalanick arbejdede ved siden af ham i 15 til 20 timer om ugen og formede roligt virksomhedens forretningsstrategi som Camps medstifter og ”chefinkubator.”

”Vi troede begge, at virksomheden ville være ret lavteknologisk, for det meste operationel, ” skrev Kalanick i et blogindlæg. “Vi vidste lidt;)”

Det er svært at sige nøjagtigt, hvad der skete med at ændre Kalanicks tankegang, men i de syv måneder efter lanceringen besluttede han at tage kommandoen.

Med Graves ved sin side som senior vicepræsident, skubbede Kalanick frimodigt selskabets biltjeneste fremad - på trods af hissig modstand fra taxaindustrien og regeringsmyndighederne - til mere end 500 byer over hele verden, og finansierede udvidelsen med en krigsbrystning på flere billioner dollars leveret af en række højdrevne investorer, herunder Benchmark Capital, Jeff Bezos og Google Ventures.

I dag vurderes Uber til næsten 70 milliarder dollars.

Relateret: Uber-episoden

Virksomheden har ikke delt mange detaljer om de tidlige dage. Kalanick har en tendens til at være på vagt over for pressen og afvise de fleste anmodninger om interviews, men han taler rutinemæssigt på teknologikonferencer og handelsskoleforum, og mange af disse foredrag arkiveres på nettet. Hvis du lytter nøje til dem, dukker mønstre op, udsagn og anekdoter, der afslører hans tanker.

Hans hårde beslutsomhed er blevet dokumenteret i utallige historier. Den, han nævner gang på gang, involverer en retssag på $ 250 milliarder, der knuste det firma, han faldt ud af college for at bygge. Han var 23 år på det tidspunkt og arbejdede sammen med en gruppe af University of California-Los Angeles venner i en trang off-campus lejlighed for at oprette en internetsøgemaskine kaldet Scour, der gjorde det muligt for brugere at bytte musik, film og videoklip.

Dette var før Napster. Faktisk var Napster-medstifter Shawn Fanning en tidlig fan.

Teknologien havde nok løfter om at tiltrække en investering på $ 4 millioner fra Hollywood-agent Michael Ovitz og supermarkedsmonat Ron Burkle. Inden aftalen var afsluttet, sagsøgte Ovitz selv Kalanick og hans venner for at forhindre dem i at give idéen til andre investorer. Ovitz og Burkle sikrede til sidst 51 procent af virksomheden.

I sidste ende gjorde det ikke noget. Scours søgemaskine viste sig at være så populær blandt musik- og filmfans, at den provokerede underholdningsindustriens ild. En række retssager, 33 i alt - inklusive Motion Picture Association of America, Recording Industry Association of America og National Music Publishers Association - anlagde sag i en amerikansk byret i New York og krævede $ 150.000 for hver rapporteret hændelse af krænkelse af ophavsret .

Scour-teamet måtte erklære kapitel 11 konkurs.

For de fleste mennesker ville en hardballoplevelse som den der skræmme dem fra forretningsverdenen for evigt. Men Kalanick vendte tilbage en måned senere med et nyt firma kaldet Red Swoosh, bygget omkring en idé, der i sidste ende ville lykkes, men først efter år med slid og uro.

Og derfor, da han omsider accepterede at tage tøjlerne i Uber, var han en dygtig feltgeneral. Den dag, bestyrelsen godkendte hans udnævnelse til administrerende direktør, modtog virksomheden, som dengang blev kendt som UberCab, et ophør-og-desist-brev fra San Francisco Municipal Transportation Agency, hvor den anklagede det for at drive en cab-service uden tilladelse. Kalanicks svar? Han trimmede navnet til Uber og holdt hjulene i gang.

”Gå imod kornet, vær modstandsdygtig, selvom alle synes, du er skør.”

-Startup Indien, januar 2016

Fra starten så han på sig selv som en outsider, den klassiske underhund. Kalanick blev født i Los Angeles den 6. august 1976 og blev opvokset i arbejderklassen i Northridge. Hans far var civilingeniør for byen. Hans mor arbejdede i annoncesalgsafdelingen på Los Angeles Daily News . Deres søn var en lige-A-studerende. Den slags barn, der lærte at kode i midten af 80'erne på en Commodore 64.

Kalanick kan lide at pepre sin tale med referencer til mesterens tankegang, hvor vigtigt det er at lade enhver ounce af indsats på banen, men han fik ikke opleve den herlighed fra første hånd. På Granada Hills High var rollen som quarterback forbeholdt ligesom John Elway, der havde deltaget i slutningen af 70'erne.

Kalanick løb i stedet langrend. Han forankrede også 4 x x 400 meter stafeteam og konkurrerede i langhoppet. En sommer solgte han $ 20.000 til Cutco-knive.

Som 18-årig startede han en SAT-forberedelsestjeneste med faren til en klassekammerat. De kaldte det New Way Academy. Et år tidligere havde Kalanick scoret en 1580 på testen, idet han behandlede alle undtagen to spørgsmål i det verbale afsnit. Så han tog det på sig at træne de mest begavede studerende, dem, der mest ligner ham i ambitioner.

Han kunne have været på Stanford University - som Elway og så mange andre fremtidige tech titans - men han valgte UCLA, hvor han sluttede sig til en klub, der hedder Computer Science Undergraduate Association. Det var her han mødte Michael Todd, som sammen med klassekammerat Vince Busam arbejdede på en peer-to-peer-søgemaskine, der snart ville tiltrække millioner af brugere og bede Kalanick om at forlade skolen midt i sit seniorår.

Selvom en computeringeniør ved uddannelse, håndterede Kalanick marketing og forretningsudvikling for det nye firma. Han brugte lange timer på at arbejde på telefonerne i en meningsløs indsats for at tromme støtten op, efter at retssagen på $ 250 milliarder udslettede Scours muligheder. Da virksomheden endelig mislykkedes, sov han 14 timer om natten for at komme sig efter belastningen.

I en udenrettslig aftale blev Scour-teamet enige om at betale $ 1 million i skader og lukke teknologien ned. Hele virksomheden blev hugget op og solgt på 20 minutter.

For Kalanick ville brodden af dette nederlag blive dvæle i årevis.

”Gå efter de hårde ting. Fordi det er der, skaber du varig værdi, varig værdi, magi, der kan opretholdes. ”

-MIT, december 2015

Kalanick elsker problemløsning. Kreativ problemløsning. ”Alt, hvad jeg gør i forretningen, går tilbage til den grundlæggende problemløsende strenghed, som jeg blev udsat for i ingeniør-læseplanen, ” fortalte han et nyhedssted på campus i 2015.

Han nyder at knuse dataene, som Ubers mobilapp samler, og betragter sig selv som regnmand-lignende i sine kræfter, men - på trods af styrken i hans venstre hjerne - har han også en filosofisk side. I de 18 måneder, efter at han solgte Red Swoosh, købte han et hus med tre soveværelser i San Francisco for $ 1 million og åbnede dørene til en fritflydende diskussion af ideer. Han kaldte det Jam-Pad.

Besøgende ankom på alle tidspunkter af dagen og natten for at spille videospil, drikke øl, spise måltider tilberedt af Kalanicks egen kok og smide rundt på koncepter. Det var ikke ualmindeligt at finde en ung administrerende direktør som Boxs Aaron Levie, der blev afskediget i gæsteværelset, om morgenen.

Nogle gange kan Kalanick være sløv med hans meninger. Han afskedigede engang en idé, der blev præsenteret af Jordan Kretchmer, administrerende direktør for Livefyre (nu en del af Adobe), som ”lille gang”. Men da Kretchmer kom på ideen til Livefyres sociale mediesoftware, var Kalanick generøs med støtte. Han introducerede ikke kun Kretchmer for snesevis af investorer, han støttede ham med sine egne penge.

Kalanick bringer den samme nysgerrighed og handlekraft til Uber, hvor han kalder sig selv "problemløsermester." Takket være sin frugtbare fantasi er virksomheden blevet langt mere end en limousine-service. Det er nu en tech-gigant, der er i stand til at tackle massive logistikproblemer som FedEx eller Amazon. Det ejer ikke biler, beskæftiger ikke chauffører, men det kan levere rettidige kørsler til passagerer i 540 byer over hele verden, uanset vejret, tidspunktet på dagen eller de utallige ordinancer, der styrer sådan transit.

CEO er blevet kritisk kritiseret for at have brugt aggressiv taktik til at fremme Uber's sag, men han indrammer disse taktikker i forbindelse med virksomhedens mission. Det handler ikke om at være ufølsom eller utålmodig, forklarede han under en optræden på Charlie Rose- showet. ”Det handler mere om de virkelig interessante problemer i verden, og hvordan man læner sig ind i dem og løser ting, som folk måske troede ikke engang var muligt at løse.”

"Jeg kan godt lide problemer, " tilføjede han, "hvor du kan kæmpe for noget, der betyder noget."

Relateret: Tænk langsomt og andre tricks til bedre problemløsning

"I dine sværeste tider er det, når du lærer at være din bedste."

-CBS This Morning, Aug. 2012

Da Scour imploderede, trak Kalanick sig ikke tilbage for at pleje sine sår længe. Han kom tilbage til virksomheden. En måned efter, at virksomheden foldede sig, lancerede han Red Swoosh sammen med skurekollega Michael Todd.

Kalanick kalder det en "hævnevirksomhed." Idéen var at tage netværkssoftwaren, der havde drevet Scours søgemaskine og omdanne den til et værktøj, der var nyttigt for underholdningstitanerne, der havde knust ham. Da han med glæde forklarede på Silicon Valley's FailCon i 2011, ville han, at ”de dudes, der sagsøgte”, skulle betale ham for det.

Red Swoosh-konceptet var, som Kalanick indrømmer, forud for sin tid. På papiret kan det spare et firma som YouTube hundreder af millioner i båndbreddeomkostninger ved at trække anmodede videoer fra nærliggende brugere i stedet for YouTube's egne servere. Men branchens leder, Akamai, havde set sin aktiekurs faldet fra $ 328 pr. Aktie til $ 3 efter børskrakket i 2000, hvilket ikke inspirerede visioner om rigdom for venturekapitalister.

I en lang strækning insisterer Kalanick for at han bare ikke kunne få en pause. Mark Cuban støttede ham med $ 1 million og bad derefter om pengene. Microsoft udtrykte interesse for at købe firmaet og lavede derefter Kalanick med et tilbud på $ 1, 2 millioner.

For at få enderne sammen, måtte Kalanick flytte hjem med sine forældre - ind i det soveværelse, han havde besat som dreng. Han arbejdede fire år uden løn. På et tidspunkt skyldte virksomheden $ 110.000 i ubetalte kildeskatter til IRS - en udvikling, der skabte en enorm spalte mellem Kalanick og Todd. De to mænd er uenige om, hvem der var ansvarlig for fejlen. Todd forlod virksomheden og gik senere på arbejde hos Google.

”Når du er i et hårdt sted som iværksætter, er du ofte nødt til at gøre ting, du ikke vil gøre, ting, som du ønsker, at du ikke behøvede at gøre, " klagede Kalanick på Code Conference i Palos Verde, Californien, i 2014.

Men til hans ære forlod Kalanick ikke Red Swoosh-ideen - selv ikke når den så ud til at være død. Han overbeviste sine ingeniører om at arbejde uden løn i flere måneder ad gangen. Han fandt en familie villig til at investere $ 300.000. Han flyttede operationen til en strand i Thailand i et par måneder for at omgruppere og genoplade.

”Jeg blev virkelig god til at forhandle ud fra en svaghedsposition, ” fortalte han til FailCon-mængden.

”Frygt er sygdommen. Trængsel er modgift. ”

-Startup Mixology Conference, oktober 2010

Han modstod en jævn strøm af letdowns i årevis, før han endelig overbeviste Akamai om at købe Red Swoosh i en aftale på $ 23 millioner.

Kalanicks tillid er nu det legende. Folk undrer sig over hans evne til at stirre trusler fra advokater, embedsmænd, fagforeningsledere. Han beskrives rutinemæssigt i pressen som grim og pugnacious.

Hvad er det, der gør ham så uforglemmelig?

Han ser ud til at have en dyb og vedvarende tro på hans evne til at arbejde igennem problemer. Jo større de er, jo mere animeret bliver han. Dette har helt klart noget at gøre med hans tekniske baggrund. Men det er også bundet til hans tro på mesterens tankegang.

I en chat ved ildstedet i Indien med Ronnie Screwvala, grundlægger af det underkontinentale mediekonglomerat UTV, forklarede han det på denne måde: ”Når du kommer på banen, skal du lægge alt hvad du har i det, læg enhver ounce energi, du har på marken … og når du bliver slået ned - fordi hvis du er en iværksætter, vil du uundgåeligt være det - når du ser svære tider og bliver slået ned, skal du komme op igen. Hvis du fortsætter med at lægge alt hvad du har i det, og du fortsætter med at komme op igen, når du bliver slået ned, er det næsten umuligt at mislykkes. ”

Relateret: 3 følelser, som alle iværksættere føler (og hvordan man holder dem i kontrol)

Dette er selvfølgelig den slags hackneyed tale, du forventer at finde i dårlige sportsfilm. Men Kalanick tror på dets underliggende sandhed. Og han lader det styre sit liv til det ekstreme.

”Han sover ikke. Han mister ikke fokus. Han vil endda glemme at spise, ”skrev Uber-investoren Chris Sacca i et blogindlæg i 2015. I historien beskrev Sacca, hvordan Kalanick vilde sig til en nr. 2-placering i verden i et videotennisspil på Nintendos Wii-konsol. Kalanick ydmygtede tilsyneladende Saccas far, en respektabel atlet, i en kamp en eftermiddag, mens han overbragte controlleren i sin svage hånd.

Når indsatsen er høj, trækker administrerende direktør ikke simpelthen sin hylster og mose ud til gaden Clint Eastwood-stil; han arbejder i alle tænkelige vinkler for at sikre sig, at han har overhånden.

For at omringe sig med det rigtige team bruger han 30 til 50 timer på at interviewe kandidater til udøvende job. Han har plukket folk fra General Electric, Target, Google og præsident Obamas kampagnepersonale. Han giver dem masser af autonomi, men holder dem til en høj standard. Det er ikke ualmindeligt at finde Uber-ansatte på møder kl. 21 og chatrumsessioner kl. 3

Han er en mester i at arbejde med telefonerne. En kollega beskrev ham, hvor han bemandede linjerne i timevis, mens han blødgøres i et varmt karbad under en Las Vegas-ungkarselskabstur. En gammel kæreste hævder, at han forblev i telefonen, så længe under en aftale fik han tæbrændinger på fødderne.

Dette kan muligvis forklare, hvorfor Kalanick har løftet kunsten at skaffe fundraising til et helt nyt niveau. Han indsamlede 1, 25 millioner dollars i Ubers første finansieringsrunde i 2010 og tilføjede derefter 48 millioner dollars mere i 2011. Og 258 millioner dollars i 2013 og 2, 6 milliarder dollars i 2014 og 3, 7 milliarder dollars i 2015 og 4, 8 milliarder dollars i 2016. Det sidste tal inkluderer en enorme check på 3, 5 milliarder dollars fra Saudi-Arabiens offentlige investeringsfond.

Han holder sjældent op med at bevæge sig. I møder vil han gå rundt på konferencebordet. Og i en gennemsnitlig uge logger han 40 mil på vandrestien inde i Ubers hovedkvarter. Sådan synes han godt.

I årenes løb har dette nådeløse drev taget en vejafgift. Han indrømmer, at han var på randen af en mental sammenbrud, da Red Swoosh-aftalen endelig blev afsluttet. Han var så drænet, at det tog et år at rejse og oplade.

I en hjerte-til-hjerte-tale, der blev filmet ved spisebordet i hans barndomshjem, bad Kalanick engang sin far, Don, om ord med visdom, da han var rede til at komme ind i anden halvdel af sit liv. Don havde tidligere bemærket Travis 'vedholdenhed som barn. ”Arbejd ikke for længe eller for hårdt, ” sagde Don. "Tag dig tid til dig selv."

"Du kan enten gøre, hvad de siger, eller du kan kæmpe for det, du tror."

-Vanity Fair, nov. 2014

I al talt om hans pugnaciousness taler Kalanick (i det mindste offentligt) i en stille, målt tone, tålmodig feltede spørgsmål og tankevækkende forklare hans vision. Han ser ud til at ville dele det, han har lært.

I årenes løb har han taget det forholdsvis ligefrem forretningskoncept, der er præsenteret af Garrett Camp - en sort biltjeneste for de brutale unge fyrster i Silicon Valley - og gjort det til en populistisk bevægelse, der er i stand til at forstyrre, hvordan folk bevæger sig rundt på planeten.

I 2010 handlede virksomheden om transport af de privilegerede få. ”Ballerere, ” kalder Kalanick dem. I dag handler det om at omforme byer, skabe job med fleksible timer og reducere CO2-emissioner. Når folk har adgang til forlystelser, der er pålidelige og sikre, hævder Kalanick, behøver de ikke at eje biler. De behøver ikke at kvæle gader med trafik, lokalsamfund med parkeringspladser, atmosfæren med udstødningsgasser fra tomgangsgas guzzlers.

DAVID PAUL MORRIS / BLOOMBERG VIA GETTY BILLEDER

Problemet er, at folk fra taxabranchen og de statslige organer, der kontrollerer og ofte beskytter disse operationer, ikke deler Kalanicks utopiske vision. De er ikke interesseret i at gøre plads for en ny service, der ikke ejer biler, ikke giver sundhedsydelser til sine chauffører og overholder ikke de komplekse og dyre regler, der regulerer afhentninger i lufthavne, hoteller og konferencecentre. Når du betaler $ 1 million for privilegiet ved at eje en taxatilladelse, er du ikke tilbøjelig til at konkurrere med en deltidschauffør, der kommer ind i marken med intet andet end en mobiltelefon og en mobilapp.

I en hvidbog fra 2013, der beskrev Ubers “principielle tilgang” til udvidelse, anklagede Kalanick taxaindustrien for at betjene et ineffektivt system mod offentlighedens bedste interesser og lovede at give et sikkert alternativ med en dækningsansvar på $ 1 million til ethvert uheld og chauffører, der har gennemgået baggrundskontrol ud over "hvad et eksisterende lokale regulerende organ allerede har på plads."

Disse dage bruger administrerende direktør dygtigt Twitter og Facebook til at gøre sin sag ved at samle Ubers loyale kundegrundlag for at presse politikerne til at se tingene på sin måde. Til tider handler han åbent med modhæng med guvernører, borgmestre og andre folkevalgte.

Hans arsenal for at forme den offentlige mening inkluderer også tv-annoncer, påtegninger af berømtheder, robocalls og andragender, der blev lanceret fra Ubers app. I San Antonio stoppede virksomheden operationer i mere end seks måneder for at protestere mod en byrådsforanstaltning, der krævede bilservicechauffører at underkaste sig fingeraftryksbaggrundskontrol. I Washington, DC, opfordrede det brugere til støtte til at standse en lov om bytransport, der ville have øget gebyrerne femdoblet, frigivet 50.000 e-mails og 37.000 tweets.

Det er ikke at sige, at indsatser som disse er idiotsikker. Fra sidste sommer kæmpede Uber over 70 føderale retssager (på toppen af mindst 60, der allerede var løst), ifølge San Jose Mercury News . Men Kalanicks betydelige krigskiste mere end dækkede de lovlige regninger. Det holdt også rivaliserende tjenester som Lyft og Sidecar (som blev købt af GM i december 2015) i skak.

Og så, da regulatorer og taxabranchen reps modsatte Uber's fremskridt, skaffede biler, udstedte ophør og afstå breve og rejste tvivl om sikkerheden i selskabets service, Kalanick havde råd til at skrue op for varmen. Han tog sig af og beskrev oppositionen som "Big Taxi" og "taxakartellet." På kodekonferencen i 2014 sad han på scenen i en rød stol, benene krydsede, hænderne hvilede på hans skød og sagde: "Vi er nødt til at fremhæve sandheden om, hvor mørk og farlig og ond ting taxaen er. ”

”Vi kører en politisk kampagne, og kandidaten er Uber.”

-Vanity Fair, nov. 2014

I 2014 havde Uber udviklet en "playbook" til at styre dens hurtige ekspansion. I løbet af en strækning det år lancerede virksomheden næsten dagligt service i en ny by. Hvert forskud startede med et team på tre personer: et for at rekruttere chauffører, et til at håndtere markedsføringsindsats og et for at overvåge konkurrencen og forhandle med lokale myndigheder på virksomhedens vegne. Holdene lærte at være kreative med opsøgende. Til tider brugte de Uber-appen til at levere iskegler, Valentinsdag roser og killinger (i 15 minutters kusning). I Calgary, hvor myndighederne modsatte sig tjenesten, tilbød Uber gratis forlystelser til gengæld for en donation på $ 5 til et lokalt velgørenhedsfond.

Men Kalanicks aggressive synspunkt kunne have ført til nogle fejlagtige fejl fra hans løjtnanter: Uber-medarbejdere er blevet beskyldt for at have bestilt og annulleret Lyft-rides af tusinder for at tage konkurrerende biler ud af omløb; sende lejesoldater bevæbnede med virksomhedsudstedte kreditkort og mobiltelefoner til byens gader for at forsøge at rekruttere chauffører fra Lyft; truer med at synke en million dollars i oppositionsforskning, der kunne bruges til at smøre kritikere ud; og ved hjælp af virksomhedens kortteknologi - kendt på kontoret som “God View” - til at hemmelighed spore bevægelser fra berømtheder, politikere og ex-kærester.

Ubers chauffører har også protesteret mod virksomhedens træk. Som entreprenører forventes de at betale for gas, reparationer og bilforsikring ud af deres egne lommer. De er stort set afskrækket fra at acceptere tip. Og de skal indrømme hele 20 procent eller mere af deres indtjening til hovedkvarteret.

Selv Ubers kunder - en langvarig rosende springvand - begyndte at udtrykke skuffelse over selskabets bullish tankegang, idet de overtrådte de stigende priser, der blev brugt til at holde køretøjer i omløb på alle tidspunkter af dagen og natten. Da billetpriserne gik kraftigt op på nytårsaften, tog folk til sociale medier for at give udtryk for deres misbilligelse. Da billetpriserne spikede i krisetider - en gisselsituation i Sydney, Australien og et bombeangreb i Manhattan's kvarter i Chelsea - hylede de i skandal.

Den dårlige presse vejede Kalanick og tvang ham til at overveje sin tilgang. Det var ikke nok bare at kæmpe for transportbranchen, besluttede han. Han måtte overbevise folk om, at Uber var en styrke til det gode.

Han startede med at ansætte en politisk strateg. Ikke bare en hvilken som helst strateg, men David Plouffe, manden, der orkestrerede Barack Obamas løb til Det Hvide Hus i 2008. I de følgende måneder begyndte Uber at lancere programmer for at gøre militære dyrlæger til chauffører og andre for at indrømme chauffører i landets Amber Alert-indsats . Det bankede også på Princeton University-økonom Alan Krueger for en undersøgelse af Ubers indflydelse på jobskabelse. I et masterstroke dukkede Plouffe op på MSNBCs Morning Joe to dage efter Obamas adresse i Unionen i 2015 for at diskutere resultaterne.

MARLENE AWAAD / BLOOMBERG VIA GETTY BILLEDER

Kalanick har uhyggeligt lært at acceptere, at han ikke længere er den skramne underhund. Så meget som han identificerer sig med at være David, kan verden som helhed ikke lade være med at se ham som en global Goliat. En, der beskæftiger mere end 160 lobbyister. Når han nu går ud og stubber, bevæbner han sig med kolde hårde fakta i stedet for oprørssproget.

For et år siden trådte han på scenen i Vancouver for at levere en TED Talk. Han passerede ballerdragten, som han ofte bærer, til et par jeans og en grå V-hals-sweater. I en ydmyg tone, der minder om Al Gore, fremlagde han sit argument for en verden med færre biler, og kørte hvert punkt hjem i sit lysbilledshow med et smart foto eller et overraskende nummer.

"Med teknologien i vores lommer i dag og en smule smart regulering, " sagde han, "vi kan forvandle enhver bil til en delt bil, og vi kan genvinde vores byer."

"Når du først kan levere biler på fem minutter, er der meget, du kan levere på fem minutter."

-Dreamforce Conference, september 2015

I sine samtaler med spirende iværksættere kan Kalanick lide at sige, at innovatørernes legeplads ligger i kløften mellem opfattelse og virkelighed. Og i disse dage har han sat sig for at opveje den konventionelle visdom, at det at eje en bil er en værdig forfølgelse.

Virkeligheden, hævder han, er, at din bil sidder i tomgang i 96 procent af tiden - ofte i en af de enorme områder af byejendom, der udelukkende er afsat til at imødekomme parkerede køretøjer. ”Vi har endda skyskrabere bygget til biler, ” fortalte han TED-publikummet. ”Det er den verden, vi lever i i dag.”

I den fremtid, som Kalanick ser for sig, vil Uber bruge sin logistikhøjde til at transportere meget mere end mennesker. Med UberEATS leverer det allerede måltider. Med UberRUSH tilføjer det dagligvarer og andre varer til blandingen. Virksomheden har endda eksperimenteret med at levere helikoptertjeneste til velhavende Manhattanitter, der er ude af stand til sommerretræter i Hamptons.

I stræben efter stadig større effektivitet har Kalanick investeret stærkt i selvkørende bilteknologi - til skæbnen til sine uafhængige chauffører. I 2015 lancerede han et Advanced Technologies Center i en Pittsburgh chokoladefabrik, hvor han lokkede 40 forskere fra det berømte robotikcenter på det nærliggende Carnegie Mellon University med enorme lønforøgelser og bonusser.

Sidste år erhvervede han den selvkørende lastbilstart Otto for en rapporteret $ 680 millioner og kunstig intelligensfirma Geometric Intelligence for en ikke afsløret sum. I tiden mellem disse to køb trak David Drummond, senior vicepræsident for forretningsudvikling i Googles moderselskab, Alphabet, sig fra Ubers bestyrelse, med henvisning til de stigende konflikter mellem de to virksomheder.

I midten af december afslørede Uber sine selvkørende biler i San Francisco - hvor virksomheden havde lanceret seks år tidligere. Det begyndte at hente passagerer i en sensorladet Volvo SUV. Bilen havde en chauffør og en testingeniør siddende i fronten bare for at være sikker. Men da en af Ubers 16 køretøjer blev optaget med rødt lys, beordrede Californiens afdeling for motorkøretøjer virksomheden at stoppe testene, fordi det ikke havde ansøgt om den krævede testtilladelse.

På ægte Kalanick-måde nægtede Uber at give efter. Hjulene blev ved med at rulle. Men en uge senere tilbagekaldte staten bilernes registrering, og Uber indrømmede, lastede dem på en lastbil og transporterede dem til Arizona. Måneder tidligere havde Kalanick givet en endnu større indrømmelse i Kina - en pris, som han engang efterspurgte for sine mange store befolkningscentre. Efter flere års duel med rivalen Didi Chuxing for overherredømme, accepterede han at lukke butikken til gengæld for en aktieinvestering på 1 milliard dollar og en 17, 7 procentandel i hans modstander. Indtil det tidspunkt havde Uber tabt 200 millioner dollars om måneden i torvkrig.

Betyder det, at administrerende direktør har mistet sin nerve? Det ville være en første. Har han et andet skuespil i tankerne? Kun tiden vil vise, og Kalanick har altid været et skridt foran.

Relateret: Jeg kørte for Uber for at se, hvordan fremmede kan påvirke mit liv

Denne artikel kom oprindeligt i marts 2017-udgaven af SUCCESS- magasinet.