Ledere: du kan ikke (og skulle ikke være nødt til) føre alene

Hos Micron, et internationalt selskab inden for hukommelse og opbevaring, er ledelsen inden for systemløsningsafdelingen flydende. Når et projekt identificeres, tager en person føringen, organiserer tidslinjer og møder og driver de tværfunktionelle teams opgaver og leverancer - baseret på systemproblemet og fokusområdet. Afdelingen bruger en ARCI-model (afgør, hvem der skal være ansvarlig, ansvarlig, konsulteret og informeret), og teamet kommer sammen baseret på svarene.

Det samme flydende ledelseskoncept spiller ved Indianapolis-baserede PR-bureau Borshoff. Afhængigt af klienten, initiativet og opgaverne er et medlem af kontoudførersteamet ansvarlig, og resten af ​​teamet falder i kø for at støtte, hvor det er nødvendigt.

Du spekulerer måske på, hvem har ansvaret? Nå, ingen mennesker, nøjagtigt. Det skyldes, at ledelsen for disse hold ændrer sig baseret på projektet og talentet for dets medlemmer, ligesom at “mærke” den næste leder i spillet, når det er tid. I disse situationer er ledelse mere flydende, mindre stiv og bestemt mindre konform.

Denne type situationeledelse giver teamwork nyt liv i stort set alle brancher. Progressive virksomheder er i stigende grad klar over, at fordelene ved ledelsesfleksibilitet opvejer traditionelle modeller i visse situationer. Selv hvis du ikke tror, ​​at din virksomhed er oprettet til denne type ledelse, kan du stadig høste fordelene ved at foretage et par lederskift i denne retning.

Arbejdet ændrer sig

Traditionelt lederskab har været hierarkisk, men på dagens arbejdsplads er denne metode i én størrelse, der ikke passer til, altid den bedste løsning. Når nye generationer træder ind i arbejdsstyrken, nedbrydes den traditionelle ledelsesmodel gradvist, hvilket fører til mere tværfunktionelle teams og fleksible ledelsesmetoder, hvor mere end en leder kan være ved roret.

Tilstrømningen af ​​tusindårsarbejdere har været den stærkeste drivkraft for en anden ledelsesmodel. Deres iboende sociale karakter og kærlighed til "pakkementaliteten" får dem til at udmærke sig i hold. Denne hold-præference flyver i lyset af ledelsesstil for baby boomers, der er mere vant til traditionelt lederskab, hvor en person kalder skuddene.

Moderne virksomheder lægger i stigende grad værdi på teams og ser fordelene ved samarbejde om projekter, også små. De ved, at et team kan generere flere ideer samlet, end en person alene kan. Jeg modererede for nylig et ansættelsespanel, hvor repræsentanter fra high tech, modebutik og professionelle tjenester alle listede teamwork er den vigtigste færdighed, de ser på, når man overvejer en ny medarbejder.

Fordelene ved at skifte lederskab

Ikke-traditionelle ledelsesmetoder vokser i popularitet på grund af de mange fordele for både ansatte og virksomheder. Ved at give teamledelse mulighed for at være flydende afhængigt af projektet eller initiativet, oplever virksomheder en række fordele.

1. Det skaber en fælles vision.

Deling af lederroller producerer en anden slags hold. Det kræver, at teammedlemmer ikke kun ser det store billede, men at tage ejerskab af det. Formelt delende lederskab bemyndiger medarbejderne og udvikler dem på en måde, der er på linje med organisationens værdier. Derudover giver det en alternativ medarbejderengagementsteknik, der kan være smitsom.

2. Det tillader medarbejderstyrker at blive set.

Tag-team-ledelse giver virksomhederne mulighed for at identificere og udvikle nye ledere i realtid, hvilket giver dem mulighed for at opdage, hvor bænkstyrken er, og hvad deres evner er. At forstå medarbejderes styrker og svagheder er nyttigt til at vælge fremtidige samarbejder og bestemme potentielle ledelsesmuligheder. For eksempel kan et teammedlem, der roligt og stabilt har arbejdet i baggrunden, vise sig at være en meget effektiv leder på et bestemt initiativ.

3. Det bygger individuelle færdigheder.

I traditionelle ledelsesmetoder har ledelsen en tendens til at vælge den mest åbenlyse selvsikker og udadvendte person til at lede. Men tag-team-ledelse skaber faglige udviklingsmuligheder for alle på teamet.

En af mine klienter var en ny projektleder for tag-teamet og fik feedback om, at hun var "bossy" og ikke lytter til andre. Hun blev overrasket over kommentarerne, men efter at have ammet nogle sårede følelser, brugte hun det som en læringsmulighed og var opmærksom på at udvise mere tålmodighed og sørge for, at alle stemmer blev hørt. Dette handlede ikke kun om at være en bedre lytter; hun udviklede en hævet evne til at trække teammedlemmer ud.

4. Det kræver tilpasningsevne.

Tag-team-ledelse kræver tilpasningsevne, fordi roller konstant skifter. Den iboende forandring er en mulighed for en bølge af vækst og kreativitet. Tilpasningsevne er en vigtig færdighed til at finpudse. Tænk på hvor mange opfindelser der er blevet opdaget ved et uheld, men alligevel var opfinderen fleksibel nok til at se mulighederne og ændre kurs.

5. Det styrker forholdet.

Delt lederskab styrker også holdrelationer ved at give dem mulighed for at danne og udvikle sig på forskellige måder. Samarbejdet, der er nødvendigt for at opnå succes i et dynamisk, udviklende team skaber stærke obligationer og supportsystemer. Skiftende lederskab kræver også, at medarbejdere giver feedback for lederen at vokse. I modsætning til hierarkisk ledelse er der ikke en skræmmende faktor eller frygt for gengældelse. I stedet fører teamets lydhørhed og gennemsigtighed til mere tankevækkende ledelse og skaber i sidste ende en kultur af tillid.

6. Det lærer en leder, hvordan man følger.

Evnen til både at lede og følge i en teamindstilling er kritiske evner til at udvikle. Teammedlemmer kan være bedre ledere, der har været gode tilhængere. Min tidligere nævnte klient blev en bedre tilhænger, især med teammedlemmer, hvis adfærdsstilarter var forskellige fra hendes.

Følgende tager de samme færdigheder som at være en leder, der starter med selvbevidsthed. De, der typisk fører, skal identificere, hvor de kan yde et bidrag uden faktisk at være ansvarlige. Bare fordi nogen ikke leder, betyder det ikke, at de ikke respekteres som leder. Folk ser til lederne for et eksempel på, hvordan de kan være gode tilhængere. Og de, der har været ledere i fortiden, giver også konteksten for at give den nuværende leder mere selvtillid til at udvikle sig.

Ikke kun giver tag-team-ledelse et team mulighed for at flexere sin kollektive muskel ved at bruge de bedste talenter til hvert projekt, men det er også et effektivt værktøj til at engagere årtusinder, opbygge hold, forbedre resultater og udvikle en bredere base af ledere og lederskab færdigheder. Hvis din virksomhed ikke drager fordel af dette fænomen, kan det være tid til at prøve det.