Hvorfor den empatiske leder er den bedste leder

Simon Sinek havde skrevet en bedst sælgende bog om teambuilding og givet en TED Talk, som hidtil er set af over 30 millioner mennesker, da han opdagede hemmeligheden bag lederskab, der nu styrer hans filosofi.

Åbenbaringen fandt sted under en samtale med en Marine Corps-embedsmand om, hvad der gør korpset så ekstraordinært tætstrikket, at marines villigt stoler på hinanden med deres helt eget liv. Gå ind i ethvert Marine Corps mess hall, fortalte generall George Flynn til Sinek, og se marinesoldaterne stille op for deres chow. Den mest junior spiser først, fulgt i rangorden, med lederne spiser sidst. Denne praksis findes ikke i nogen regelbog; Marines gør det bare på grund af den måde, de ser på ledelsens ansvar.

Mens mange mennesker synes, at lederskab handler om rang, magt og privilegium, mener marinesoldater, at ægte lederskab er villigheden til at placere andres behov over dine egne. Af den grund titler Sinek sin bog fra 2014 Ledere spiser sidst: Hvorfor nogle hold trækker sammen og andre ikke - en opfølgning på hans kraftcenter Start med hvorfor: Hvor store ledere inspirerer alle til at tage handling .

I Leaders Eat Last foreslår den 40-årige Sinek et begreb om lederskab, der kun har lidt at gøre med autoritet, ledelseslyst eller endda være ansvarlig. Ægte lederskab, siger Sinek, handler om at styrke andre til at opnå ting, de ikke troede var mulige. Ekstraordinære organisationer, siger han, "prioriterer deres folks velfærd, og til gengæld giver deres folk alt, hvad de har, for at beskytte og fremme velvære for hinanden og organisationen."

Uanset om vi er førende hære, multinationale selskaber eller en ny hjemmebaseret virksomhed, er Sineks budskab den samme. ”Vi har alle ansvaret for at blive de ledere, vi ønsker, vi havde”, siger han i en telefonsamtale fra sit hjem i New York.

En biologilektion

Som det viser sig, er mennesker udstyret med et indbygget kemi-sæt, der giver os incitamenter til at beskytte ikke kun os selv, men også andre. Fire primære neurokemikalier - endorfiner, dopamin, serotonin og oxytocin (alt væsentligt for normal sund hjernefunktion) - bidrager til vores positive følelser af lykke, stolthed, glæde, præstation og opfyldelse. Og ud over at bare få os til at føle os godt (når de er afbalanceret korrekt), sikrer de vores langsigtede overlevelse.

Endorfiner og dopamin er det, som Sinek kalder “egoistiske” kemikalier; de er frigivet, så vi fortsætter med de opgaver, vi har brug for som enkeltpersoner. Endorfiner maskerer fysisk smerte med glæde. De kan producere euforien fra løberens højde eller - som i den paleolitiske æra (gammel stenalder) - give os styrken til at spore bytte miles og miles så vi har nok at spise. Dopamin ligger bag den varme flush af tilfredshed, vi føler, når vi afslutter et projekt eller når et vigtigt mål på vej mod et endnu større mål. Følelsen af ​​tilfredshed, som vi får, når vi krydser noget fra vores huskeliste, er dopamin-drevet, og frigivelsen af ​​dopamin øges, når vi tager større udfordringer op. ”Jo større målet er, jo mere kræver det, jo mere dopamin får vi, ” siger Sinek. ”Derfor føles det virkelig godt at arbejde hårdt for at udføre noget svært. Noget hurtigt og nemt måske kun give os et lille hit, hvis noget overhovedet. Der er intet biologisk incitament til ikke at gøre noget. ”

På et dybt niveau er vi nødt til at føle, at vi og vores arbejde værdsættes af andre, især dem i vores gruppe.

Serotonin og oxytocin er de ”uselviske” kemikalier. Serotonin er den molekylære manifestation af følelsen af ​​stolthed - vi får den, når vi opfatter andre som eller respekterer os. På et dybt niveau er vi nødt til at føle, at vi og vores arbejde værdsættes af andre, især dem i vores gruppe. Denne forbindelse forstærker båndet mellem forælder og barn, lærer og studerende, træner og spiller, chef og medarbejder, leder og efterfølger. Samtidig arbejder oxytocin for at fremme empati og tillid, så de bindinger kan uddybes - i modsætning til det øjeblik, der er tilfredsstillet med dopamin, har oxytocin langtidsvirkninger, der bliver forstærket, jo mere vi binder til nogen. Når vi lærer at stole på dem og tjene deres tillid til gengæld, jo mere strømmer oxytocinet. Dette er den kemiske manifestation af kærlighed. ”Det er ansvarlig for alle de varme og fuzzies, ” siger Sinek. Når vi er i selskab med venner, familiemedlemmer og nære kolleger, fremkalder en række oxytocin generøsitet, der styrker forbindelserne.

Homo sapiens udviklede et besætningsinstinkt; takket være disse kooperative kemikalier, finder vi trøst, når vi er en del af en gruppe. ”Vores tillid til, at vi kan møde farerne omkring os, afhænger bogstaveligt talt af at føle os trygge i en gruppe, ” siger Sinek. ”At være i periferien er farligt. Enheden på kanten af ​​gruppen er langt mere modtagelig for rovdyr end nogen, der sikkert er omgivet og værdsat af andre. ”

Beyond the Reptile Brain

Hvis du kun blev drevet af endorfiner og dopamin, ville du have en krybdahjerne. Krokodiller, siger Sinek, handler fuldstændigt på ”mig-først” -instinkter. Når to sultne krokodiller ser slagtekroppen på en gnu, der flyder ned ad floden, vil begge kaste sig ud mod den. Den hurtigere og stærkere af de to vil forbruge hver sidste bit og ikke efterlade noget for sin kollega. ”Der er ingen del af krybdahjernen, der belønner samarbejdsadfærd, ” siger Sinek.

Sinek indrømmer, at der er en frygtelig masse reptiliansk opførsel i toppen af ​​virksomhederne i disse dage - mange virksomhedsmiljøer kortslutter vores kapacitet til samarbejde og medfølelse, i stedet for at fremme paranoia, kynisme og egeninteresse. ”I militæret giver vi medaljer til mennesker, der ofrer, så andre kan vinde, ” siger Sinek. ”I erhvervslivet giver vi bonusser til folk, der har tjent, da andre ofrede.”

”Du kan absolut have succes, når lederne spiser først. Men denne succes vil være kortsigtet og mindre i stand til at forvitre hårde tider. ”

Krokodilleopførsel fungerer for meget få mennesker i en organisation, i det mindste i et stykke tid. ”Du kan absolut have succes, når lederne spiser først, ” siger Sinek. ”Men denne succes vil være kortsigtet og mindre i stand til at forvitre hårde tider. I hårde tider vil folk ikke skynde sig at hjælpe en leder, hvis de aldrig har følt, at han eller hun havde sat deres interesser først. Du kan få en løve til at gøre, hvad du vil have den til at gøre ved at piske den, men på et tidspunkt kommer den tilbage og bider dig. ”

At lægge overskud før folk var en af ​​grundene til, at mange banker og prioritetsselskaber skulle reddes med enorme statslige redninger efter aktiemarkedet i 2008, siger Sinek. Kontrast det, antyder han, med storhandelforhandler Costco. ”Folk kritiserer undertiden Costco på grund af dens flade aktieudvikling, men det er kun sandt, hvis du vurderer kvartalsvis. Hvis du ser over et par årtier, er det, du ser langsom, stabil vækst. Hvis du investerede en dollar i Costco og en dollar i, siger General Electric i 1986, ville du have tjent omkring 600 procent på din investering i GE indtil nu og 1.200 procent på din Costco-investering. ”

Da den økonomiske afmatning rystede for detailverdenen i 2009, godkendte Costcos daværende administrerende direktør James Sinegal en $ 1, 50 timeforhøjelse for ansatte, og insisterede på, at vi i en dårlig økonomi skulle finde ud af, hvordan vi kunne give mere, ikke mindre. medarbejdere i gennemsnit $ 21 i timen sammenlignet med Wal-Mart's $ 13, Costco har en ekstraordinær lav omsætning - mindre end 10 procent for timeansatte.

Det handler om empati

Sinek siger, at research af sin seneste bog endda har ændret den måde, han udfører sit eget liv og forretning på. ”Lektionen, jeg lærer, er, at jeg er ubrugelig af mig selv. Min succes hænger helt ud på de mennesker, jeg arbejder med - de mennesker, der indrømmer sig til at slutte mig til min vision. Og det er mit ansvar at se, at de arbejder bedst muligt. ”

Empati - evnen til at genkende og dele andres følelser - er det vigtigste instrument i en leders værktøjskasse, mener Sinek. Det kan udtrykkes i de enkle ord, "Er alt i orden?"

Det er, hvad effektive ledere spørger en medarbejder i stedet for at kommandere “Rengør dit skrivebord”, når han eller hun begynder at slappe af. Det er, hvad du spørger en klient, når et engang-harmonisk forhold bliver stenet. ”Jeg tror virkelig på stille konfrontation, ” siger Sinek. ”Hvis du havde et godt samarbejde med nogen, og det pludselig er blevet surt, tror jeg på at sige noget i retning af, 'Da vi startede var vi begge så begejstrede, og det er blevet virkelig svært nu. Har du det godt? Hvad er der ændret? ' ”

”Disse små overvejelser for andre har en bygningseffekt. Den daglige praksis med at sætte andres velvære først har en forværrende og gensidig virkning i forhold. ”

Sinek har trænet sig selv til at være mere empatisk ved at være opmærksom på hverdagsbevægelser, såsom at holde elevatorer for andre eller genopfylde kaffemaskinen. Selv små handlinger af venlighed frigiver et lille skud af feel-good oxytocin. Hvad mere er, ”Disse små overvejelser for andre har en bygningseffekt, ” siger Sinek. ”Den daglige praksis med at sætte andres velvære først har en forværrende og gensidig virkning i forhold, i venskaber, på den måde vi behandler vores klienter og vores kolleger.”

Hvis Sinek undertiden lyder som en, der synger "Kumbaya" rundt om lejrbålet, er han ikke flov.

”Jeg er den første til at indrømme, at jeg er en idealist. Ledere spiser sidste er en vision for fremtiden. Det giver nogle forklaringer på, hvordan vi befinder os, hvor vi er i dag, og hvad vi kan gøre for at ændre det. ”Han holder pause, og derefter - lyder som alt andet end en paleolitisk hulmann - tilbyder nogle afskedsord.

”Ægte lederskab er ikke bastionen for nogle få, der sidder øverst. Det er ansvaret for enhver, der tilhører en gruppe, og det betyder os alle. Vi er alle nødt til at trappe op, tage risikoen og sætte vores interesser på anden vis - ikke altid - men når det tæller. ”