Hvorfor gør du, hvad du gør?

Da jeg voksede op, husker jeg at have læst en historie i Reader's Digest om en ung kvinde, der forberedte et fergemåltid. Det gik sådan som dette:

Da denne unge kvinde forberedte en ferieskinke til at gå i ovnen, så hendes nye mand, da hun skar begge ender af skinken, før hun satte den i gryden. Dette forekom ham som underligt, så han spurgte: ”Hvorfor skærer du enderne af skinken ud?” Hun holdt et øjeblik på pause og svarede så: ”Jeg er ikke sikker. Sådan gjorde min mor altid det. ”De kaldte straks den unge kvindes mor for at finde ud af, hvorfor hun skærer enderne af sin skinke, før hun satte den i ovnen. Moren tog også pause og svarede derefter: ”Jeg er ikke rigtig sikker. Det var, hvad min mor altid gjorde, så det er sådan, jeg altid har gjort det. ”

Deres gnister af nysgerrighed blev nu flammet ind i flammer, så den unge kvinde kaldte sin bedstemor for at komme til bunden af dette mysterium. Da hun delte årsagen til sit opkald med sin bedstemor, brød hendes bedstemor af latter. Efter at hun var færdig med at grine, spurgte den unge kvinde, hvad der var så sjovt. ”Åh min kære, ” sagde bedstemoren og humrer stadig, ”grunden til at jeg skar enderne af mine skinker var, at min gryde var for kort, og at jeg ikke kunne passe den ind på anden måde.”

Lektionen, jeg tog fra denne historie, da jeg først læste den, var altid at vide, hvorfor jeg gjorde alt. Senere i livet indså jeg, at denne historie er en forsigtighedsfortælling om, hvor blindt vi falder i fælden af bedste praksis på bekostning af os selv og vores organisationer.

Historien om skinken illustrerer nogle vigtige mangler ved bedste praksis:

Bedste praksis er, efter krav, gammel praksis.

For at en praksis hæves til status som "bedst" kræver det, at en person eller gruppe af mennesker oprindeligt oprettede en ny praksis, ofte i en stor virksomhed, og dokumenterede resultaterne af praksis over tid.

Til sidst deler de deres arbejde med andre. Folk i andre organisationer hører om praksis og beslutter at begynde at overbevise deres egen organisation om at implementere denne praksis. Dette tager tid. Nogle gange meget tid. Og dette sker normalt flere gange, før vi endda hører om det.

I et forretningsklima, hvor en organisations evne til at tilpasse sig og reagere på forandring er en kritisk kompetence til overlevelse, er det at vende sig til “bedste” praksis som at se til fortiden efter løsninger på problemer, der kun findes i fremtiden.

Værdien af en praksis er situationel og afhænger af kontekst.

For bedstemor var det effektivt at skære begge ender af en skinke, da hendes gryde var for lille til at passe til hele skinken - en klar bedste praksis for hende. Så snart hendes datter (som sandsynligvis havde adgang til en større pande) begyndte at kopiere denne praksis, blev det spildt og unødvendigt - næppe hvordan vi typisk ville definere "bedst."

Tidsskrifter, blogs og konferencer fremhæver "case studies" om succes for andre at efterligne. Vi hører historierne om, hvad Southwest Airlines, Zappos eller Google gjorde for at opnå deres bemærkelsesværdige succes. Og vores instinkt er at tage, hvad en organisation gjorde, og anvende det på vores egen organisation uden at forstå, hvorfor de gjorde det. Det svarer til, at bedstemor skar enderne af hendes skinke og beslutter, at det er, hvad jeg også skal gøre.

Problemet er selvfølgelig, at vi sjældent forstår den komplekse situation, hvor denne praksis blev designet og implementeret. Den sande værdi i casestudier er at forstå den tankeproces og tilgang, der bruges til at nå frem til en effektiv løsning, ikke selve løsningen. For at gøre dette indebærer, at man bruger en strategi, der er mest effektivt ansat af 3-årige - for at spørge ”hvorfor” igen og igen og igen.

Er alle bedste praksis dårlige?

Når noget er mærket som en bedste praksis, betyder det ikke, at det ikke er en god ide. Det kan meget vel være en nyttig tilgang eller løsning. Det er ikke selve praksis, der er dum; det er behovet for at markere det som "bedst", det er problemet.

Mærket "bedste praksis" havde gjort os intellektuelt doven. Tænk på, hvor mange gange du har hørt en direktør stille spørgsmålet, "Hvad er bedste praksis for denne slags situation?" I stedet for at stole på vores egne menneskers intuition og dygtighed til at løse et problem, henvender vi os blindt til en løsning skabt af andres hold i en helt anden sammenhæng.

Skubber tilbage på bedste praksis.

At bryde fri fra tilbedelsen af bedste praksis er et kritisk første skridt hen imod at gøre vores teams og organisationer mere innovative. For at gøre dette er her nogle enkle steder at starte:

1. Spørg hvorfor tidligt og ofte.

Hvis du ikke ved, hvorfor en proces eller praksis er på plads (eller bliver tilbudt som en bedste praksis), så spørg hvorfor og bliv ved med at spørge hvorfor, indtil du enten finder en gyldig grund, eller du afslører nok vrøvl til at smide det ud.

2. Bliv klar over problemet først.

Alt for ofte bliver vi fortrolige af påståede løsninger for bedste praksis, vi har hørt om på en konference eller læst i en bog, og så leder vi efter et sted at anvende den. I stedet skal vi først fokusere på at få klarhed omkring, hvilke problemer vi forsøger at løse, og derefter arbejde for at finde en løsning, der giver mening.

3. Når noget kaldes en bedste praksis, skal du skubbe tilbage.

Når vi hører noget, der kaldes en "bedste praksis", tager vi mange antagelser. Når du hører disse ord, skal du løsne din indre skeptiker og begynde at stille spørgsmål som: