John addison: det er ikke godt nok til at sige, at du er ked af det - du skal gøre noget ved det

Store ledere huskes ikke for, hvad de gør, når alt er i orden. De lyser, når tiderne er svære ved at omfavne modgang og give skylden.

Relateret: John Addison: De 5 a'er om at lede gennem modgang

En ægte leder - nogen, der er ansvarlig for kulturen og organisationen - skal være meget hurtig til at undskylde og meget langsom med at bebrejde. Realiteten er, at dårlige ting sker, undertiden ting, der er uden for din kontrol. Nogle gange skyldes de dårlige beslutninger truffet af mennesker, der arbejder for dig.

Men lederen er i sidste ende ansvarlig … for alting - for teamets miljø og for at opbygge en kultur, der giver folk mulighed for at indse, at du ikke er perfekt, at du begår fejl hver dag. Hvis du skaber et miljø med frygt og forstand, dækker folk fejl, fordi de er bange for dig. I stedet ønsker du at skabe et miljø, hvor folk ved, at du ikke er perfekt, så du ikke forventer, at de skal være det. Alligevel skal du have høje standarder for ansvarlighed og ansvar, så når der sker noget dårligt, ejer de op til det.

Når det er sagt, er der min fejl, hvis der sker en fejl under mit ur. Jeg er ligeglad med hvor genial min plan var - hvis den ikke virkede, virkede den ikke. Hvis du har ansvaret, ejer du det. Hvis du er præsident for De Forenede Stater og tingene ikke går godt, er det din skyld. Hvis du er administrerende direktør for et firma, og ting går ikke godt, er det din skyld. Hvis du er hovedtræner, og dit hold taber, er det din skyld.

At acceptere skyld i stedet for at tildele det hjælper dig med at bevæge dig forbi problemet og opbygge en stærkere kultur. Du er ikke ansvarlig for at beskytte dit ego; du er ansvarlig for at vokse organisationen. Og skyld flytter ikke organisationen fremad.

Som leder skal du være den større person, og det er ikke godt nok til at sige, at du er ked af det - du skal gøre noget ved det.

Her er et eksempel: I 90'erne havde mit firma taget store skridt for at forbedre virksomheden strukturelt uden at vokse salgsstyrken nok. Så jeg overtrådte i den retning i de tidlige 2000'ere, og vi voksede som vanvittige. Men mange veteranmedlemmer i salgsstyrken begyndte at tro, at jeg kun var interesseret i de nye mennesker og ikke de gamle. En leder skal lære, at folk kan læse ting ind i hans eller hendes handlinger, der aldrig var beregnet til, hvilket er, hvad der skete dengang. Under et møde kunne jeg fortælle, at mange af de mange sælgere var ulykkelige. Jeg holdt en tale med undskyldning og accepterede skylden for denne opfattelse. Jeg forklarede, hvordan jeg følte mig, og hvor meget jeg elskede dem. Jeg forklarede, hvad jeg var nødt til at gøre for at udvikle forretningen og fortalte dem, at jeg var ked af, hvis jeg havde fået dem til at føle sig uvæsentlige.

Jeg troede ikke, at jeg havde gjort noget for at få dem til at føle sig sådan, men hvis folk havde det indtryk, så var jeg skyld.

Når tingene ikke går godt, skal du kigge i spejlet og skylde på dig selv. Du skal være den første til at undskylde. Som leder skal du være den større person, og det er ikke godt nok til at sige, at du er ked af det - du skal gøre noget ved det.

Når alt kommer til alt er en leder i sidste ende ansvarlig for at gøre tingene bedre - det er hans eller hendes nr. 1-job. Men tingene er i dag, i morgen skal de være bedre. I processen med at flytte fortidens problemer konstruktivt er det altid godt at huske, at dit job ikke skal være rigtigt - det handler ikke om dit ego eller at bevise et punkt - det handler altid om at gøre tingene bedre.

Relateret: 10 hurtige tip for at være en bedre chef

Denne artikel kom oprindeligt i juni 2016-udgaven af SUCCESS- magasinet.