Sådan: maksimerer møder

Møder er en kendsgerning i livet, uanset om du driver en tre-personers opstart eller et voksende firma med hundreder af hjælpsomme hænder. Men ikke alle ledere er født til at køre dem, og det kan vise sig at være skadeligt - til dels fordi uproduktive møder kan spise til værdifuld arbejdstid, hvilket undergraver virksomhedens præstation og konkurrenceevne.

”Tid er valuta, ” siger Jon Petz, erhvervskonsulent og forfatter af Boring Meetings Suck: Få mere ud af dine møder, eller kom ud af flere møder . ”Hvis du trækker arbejdstagere væk fra deres opgaver for at deltage i et møde, er du nødt til at tænke i form af resultater, fokus.”

Hvordan ved du, om dit firma eller team lider af dårligt møde-syndrom? Bortset fra de åbenlyse tegn (mangel på øjenkontakt fra medarbejdere, når du taler, for mange PowerPoint-dias, undermøder eller tekst, der foregår under dit møde), kan andre indikatorer for uproduktive møder omfatte følgende:

► Arbejdstagere forlader møder uden specifikke opgaver og frister for at afslutte dem.

► Diskussioner under møder fører ikke til beslutninger.

► Brainstorms bliver klagesessioner i forhold til idégenererende maskiner.

► Mødet genstarter, men fremskaffer ikke de foregående møderes resultater (hvad Petz kalder et ”déjà-møde”).

► Møder tvinger deltagelse fra ikke-væsentlige medarbejdere (”over-invitation-syndrom” i Petz-speak).

Heldigvis er det ikke vanskeligt at temme dårlige mødevaner - hvis du er opmærksom på et par grundlæggende.

Definer din mission

Petz siger, at mødearrangører skal udvikle to udsagn, der går ind: en missionerklæring, der inkluderer mål (træffe beslutninger, tildele opgaver, der er forbundet med et stort projekt osv.) Og en udtalelse (hvem gør hvad som et resultat af mødets resultater? ).

F.eks. Siger Petz, at han for nylig var på et møde, hvor målet var at indsnævre en liste over fem mulige teknologileverandører ned til to finalister. Hvis mødets mål blot havde været at diskutere fordele og ulemper ved leverandørerne, ville dets formål have været vagt og ville ikke have resulteret i et nyttigt resultat - faktisk at vælge finalister. Men med dannelse af kortliste som et mål og en tidsbegrænsning for deltagere til at dele feedback, kom gruppen effektivt til enighed.

”Jeg vil sige, at 99 procent af mennesker går glip af at afgive en erklæring om resultater, ” siger han. ”Hvis du har en udsagnserklæring - en fornemmelse af, hvad dit mål er fra mødet, kan du afslutte møder til tiden.”

Vælg det rigtige mødeformat

Møder har forskellige formål. Er dit møde en kort ugentlig statusopdatering? En brainstorm og pitch-session? Er det en problemløsning eller beslutningstagning? Er det en heldags-offsite, der blander moralforstærkning, tænker i stort billede og bygger mission? Lægger du større ledelses- eller forretningsmeddelelser? Eller indeholder dit møde en blanding af elementer?

Afhængigt af mødets mål og dine organisatoriske mål, skal du muligvis genoverveje mødeformaterne, siger Todd Cherches, en konsulent, der har arbejdet med klienter lige fra små virksomheder til American Express i sin rolle som medstifter af New York-baserede Big Blue Gumball.

”Problemer med standardmødet i mange organisationer er spørgsmålet om, hvem der kører mødet, og om mødet er dialogbaseret eller præsentationsbaseret, ” siger Cherches.

Mødets arrangør skal stille forventninger. Hvis mødet er præsentationsbaseret, med en leder, der forklarer en ny praksis eller bringer nogle nyheder til gruppen, er det anderledes end et dialogbaseret møde, hvor deltagere muligvis skal forberede sig ved at trække tal, lave solo brainstorming på forhånd eller forske så gruppen kan gøre kollektive fremskridt.

”Du skal fortælle folk på forhånd, hvis de har lektier, ” siger Cherches. ”Ellers dukker folk uforberedt op og læner sig tilbage, som om de går i biografen.”

Et godt møde er som en stimulerende samtale, der fyrer arbejdstagere op, sender dem tilbage til deres hjørner med en følelse af mission og spænding over at tackle klare definerede næste skridt og få specifikke ting til at ske. Et dårligt møde er som en lang, frustrerende middag med svigerforældre.

Første person

Virksomhed: Cerebyte i Oswego-søen, Ore.

Kilde: William Seidman, medstifter og CEO

Personale størrelse: 4

Strategi: At erklære ”tidligt og åbent ubehag”, når et møde spænder af banen.

Sådan går det: Ledelsen kan hurtigt se, hvem der kan foretage kursuskorrektioner under beslutningstagningen, og hvem der ikke kan, og derefter tildele og prioritere opgaver i overensstemmelse hermed.

Da vores virksomhed opsvulmede til mere end et dusin medarbejdere, bemærkede jeg, at møder var blevet politiske, steder, hvor personalet gik ind på ressourcer eller kredit. Vi sagde til os selv, ”Vi har 12 personer. Hvad sker der? ”Vi ønskede ikke at blive bureaukratiske.

Møder er en afspejling af en virksomheds samlede præstation, og forbedring af præstationer hos en virksomhed involverer at ændre elementerne i en arbejdsplads kultur. Dan Pink siger i sin bog, Drive, at hvis du vil ændre en organisation, skal du have en fornemmelse af "overbevisende formål." I mangel af denne stærke følelse af formål, kan møder være territoriale, konkurrencedygtige, status- rapporteringssessioner.

Dot-com-nedbruddet i begyndelsen af ​​2000'erne tvang vores virksomhed til at skrumpe ned, men efterhånden som årene gik, og vi begyndte at vokse igen, besluttede vi at forblive små - vi har et firemandshold - og leje udenfor sælgere. Det betyder, at vi kun holder møder, når alle hjerner har brug for at hash ud en beslutning, eller når teamet og en leverandør har brug for at nå til enighed om et arbejdsomfang.

Direktionen afholder møder efter tre nøgleprincipper: Alle har gode intentioner (hvilket betyder, at alle sætter virksomheden først); alle kan være uenige ved at kalde "tidligt og åbent ubehag" med den retning, en samtale eller beslutning bevæger sig (hvilket betyder, at dårlige ideer bliver lukket hurtigt); og en god beslutning, der hurtigt opnås, er bedre end en stor beslutning, der blev taget til sidst.

Reglen om "tidligt og åbent ubehag" er et af de bedste mødeværktøjer i virksomhedens arsenal. Vi kalder det faktisk det. Folk erklærer ”tidligt og åbent ubehag” hele tiden. På et nyligt møde insisterede et PR-agentur på, at vi ansætter dem til at levere de nyeste og bedste marketingmedier for sociale medier. Vi erklærede tidligt og åbent ubehag i et forsøg på at omdirigere, hvad der syntes PR-agenturets udøvende personlige dagsorden til at bruge bestemte teknikker snarere end at lytte til den mindre sexede, men demonstrerede retning, vi havde brug for fra hendes firma.

PR-agenturets hovedmand vendte samtalen mod, hvorfor vi skulle købe eller bruge deres tjenester. Men vi blev enige om minutter om, hvordan man bruger sociale medier. Vi var ved en konklusion, og det var hun ikke. Til sidst måtte jeg blive administrerende direktør og sige, ”Dette emne er lukket.” I sidste ende førte spændingen mellem det besøgende agentur og virksomheden til at vi skrumpede PR-agenturets omfang af arbejde omkring et par centrale sociale medieprojekter.

Hvis det er klart, at nogen ikke er tilpasset virksomhedens hovedformål fra en interaktion på et møde, kan du tage handling i overensstemmelse hermed. Men du er nødt til at skabe en kultur, hvor ærlig dialog er mulig.

Første person

Virksomhed: Envision Marketing & Design i Waltham, Mass.

Kilde: Jeff Shaw, rektor

Personale størrelse: 5

Strategi: At sørge for, at medarbejderne kender ”takeaway” fra ethvert givet møde.

Sådan går det: Medarbejdere besøger, hvem der har til opgave, hvad i slutningen af ​​mødet, og nogen holder en løbende liste over "interessante, lad os se på senere" -ideer.

Vi er et boutique-grafisk designfirma, og møder kan gå uden for emnet, når kreativitet begynder at klynge sig, med ideer der begynder ideer, der muligvis ikke er relevante for den presserende forretning, der er ved hånden. På den ene side er teamet nødt til at tænke på farten og lytte til blinker af glans, men på den anden side er vi nødt til at sikre, at klientprojekter går fremad og problemer løses.

Før og ved starten af ​​hvert møde definerer vi formålet med mødet, herunder hvilke handlinger og beslutninger der skal træffes. Dette indrammer mødet og skaber en berøringssten til at vende tilbage til, når samtalen uundgåeligt afviger emnet - som er en del af livet på et kreativt agentur. Når samtalen svigter fra kursen, anerkender vi ideen. Typisk siger jeg noget i retning af, ”Godt punkt. Vi har brug for at diskutere det yderligere. Men lad os sætte det på dagsordenen for næste gang, fordi vi har et problem, vi er nødt til at løse. ”Nogen vil bemærke ideen til en fremtidig revision.

I slutningen af ​​mødet går vi rundt i lokalet med to-do lister over opgaver, der er diskuteret i mødet. Det lyder måske lidt elementært, men det fungerer. Når der er meget frem og tilbage under møder, kan det efterlade personale med forskellige indtryk af, hvad de næste skridt skal være. Så det er godt at afslutte mødet ved at gå rundt i lokalet kort, så folk er klar over, hvad de laver, og hvornår.

Første person

Virksomhed: Espresso Supply i Seattle

Kilde: Myra Gold, daglig leder

Personale størrelse: 10

Strategi: Brug af en-til-en-vurderinger og et heldags topmøde for at tilpasse jobbeskrivelser og virksomhedskultur.

Sådan går det: Espresso Supply trimmede fire job og tilføjede et andet, mens de identificerede jobvækstmål, der passer både til virksomhedsmål og medarbejderinteresser.

Da jeg tiltrådte Espresso Supply i november 2009, overlappede en masse jobfunktioner. Virksomheden beskæftigede et lille og hårdtarbejdende team, men i løbet af de næsten to årtier i drift var virksomheden begyndt at sætte nogle arbejdere i stand til at bruge mere tid på arbejde, der passer til personlige interesser end arbejde, der tjente virksomhedens mål. Ideelt set kan en virksomhed tillade både personlig opfyldelse og opfyldelse af arbejdspladsens behov, men når man er i tvivl, skal virksomhedens mål komme først.

Vi var nødt til at organisere omkring virksomhedens funktionalitet, ikke nødvendigvis hvad folk ville gøre personligt i virksomheden. Vi holdt nogle mennesker af personlige grunde - vi kunne godt lide dem! - i stedet for virksomhedens grunde.

Så jeg og andre ledende medarbejdere her begyndte at afholde møder med inventar, der faktisk gør hvad der er inden for virksomheden og sortere ud, hvad de ansatte kan lide at gøre sammen med, hvad virksomheden havde brug for fra den person, der har deres jobtitel. På en-til-en-møder lærte jeg, hvem der havde hvilke hatte, og at mange af virksomhedens personalemøder var alt for inkluderende, hvilket krævede deltagelse af, for eksempel, lagerarbejdere, når det virkelig kun var kundevendende roller som salg og markedsføring, der skulle til for at dukke op . Overinklusiviteten var et symptom på alt for brede jobbeskrivelser, men når disse jobbeskrivelser blev afviklet og roller var klarere, kunne møderne blive mere effektive.

Når virksomheden var færdig med at tilpasse jobbeskrivelser, holdt vi en stor en-dags off-site, så folk kunne genindføre sig selv og deres roller for hinanden, og vi kunne genoplive moralen omkring en virksomhedsfokuseret - ikke kun folkefokuseret - mission. Off-site demonstrerede for arbejderne, at den kulturelle forandring var altomfattende - og en stor ting at starte.

Jeg arbejdede med hver enkelt person i virksomheden forud for mødet for at forberede en flipchart med, hvad deres rolle involverede. Og alle fik tid til at dele deres rolle og mål, mens de også hørte, at hver enkelt medarbejder skiftede deres rolle til at tilpasse sig ledelsens mission. Når kulturen er tilpasset, er virksomheden mere effektiv. Ugentlige møder er mindre og hurtigere og mere målrettede, i det væsentlige hurtige kramninger, men en gang hver par måneder trækker virksomheden BBQ ud og deler et middagsmåltid - bare for at holde det sjovt.