Hvorfor gode ledere elsker kontorskonflikt

Max Volsky og Mike Dolan havde været nære venner i 30 år, lige siden de spillede hockey for Suffern High School i Rockland County, NY For to år siden besluttede de at starte igobono, en social markedsplads, hvor medlemmerne bytter og donerer varer og tjenester ved hjælp af den virtuelle valuta bonos . ”Vi havde opvarmede argumenter om selv de mindste ting, som hvilken farve sammenkoblingsknappen skal være, ” siger Volsky. ”Det blev klart, at hvis vi ønskede, at igobono skulle få succes, og vi ville bevare vores venskab, var vi nødt til at finde en måde at styre konflikt på.”

John DeHart og Ken Sim blev introduceret af en gensidig mentor i 2001. Begge var for nylig flyttet til Vancouver, British Columbia, for at opdrage deres familier og var ivrige efter at starte en virksomhed. Som co-CEOs lancerede de Nurse Next Door, en sundhedsvæsen for hjemmet, der i 2010 havde 37 franchiser (og nu mere end 90). Men DeHart og Sim kolliderede konstant. “Hvis jeg sagde, at himlen var lyserød, ” siger DeHart, “Ken ville sige, at den var grå.” Finansiering var et særligt omstridt emne. For flere år siden var DeHart spændende, da Sim brugte $ 15.000 til billetter til Stanley Cup-hockeyfinalerne til deres 15 ansatte. ”Værdi, at vores mennesker var en af ​​vores kerneværdier, ” siger DeHart, ”men jeg ville have lagt de penge i en bonuspulje og bundet dem til forretningsmæssige mål.”

Konflikt. Det er en uundgåelig - og afgørende del af enhver virksomhed. Håndteret godt kan sammenstødet af ideer, påstande, interesser og præferencer være en positiv kraft, hvor man udsætter svagheder ved positioner og fører til kreativitet, innovativ problemløsning og vækst. ”I stedet for mig imod dig, bliver det os imod et problem, ” siger Robert Ferguson, medforfatter med Peter Coleman af den nye bog Making Conflict Work: Udnytte magten af ​​uenighed .

Små virksomheder er især godt positionerede til at drage fordel af samarbejdskonflikt, siger managementkonsulent Patrick Lencioni, hvis seneste bedst sælgende bog er Fordelen: Hvorfor organisatorisk sundhed trumf alt andet i erhvervslivet . ”På grund af de nære relationer i en lille virksomhed kan du hurtigt cykle gennem et problem, ” siger han. ”Du får alle i et rum og siger: 'Her er udfordringen. Hvordan skal vi løse det? ' ”

Da Volsky og Dolan sammenstødte om, hvorvidt de skulle outsource udviklingen af ​​deres websted (Dolans præference) eller ansætte nogen internt (Volskys valg), vidste de allerede, hvordan de skulle løse krangel: De fulgte metoderne indeholdt i et manifest for at misbruge uenigheder, som Volsky havde udviklet tidligere. (Den 12-punkts kontrakt, som de begge har underskrevet, indeholder emner som: "Husk, at vi har forskellige kvalifikationssæt, så debat aldrig om, hvem der arbejder hårdere, " "Håndter straks en alvorlig tvist, ingen undtagelser" og "Brug A / B-test, når det er muligt for at beslutte om funktioner og anmode om feedback fra brugere. ”) Dokumentet førte dem til en bedre mulighed for at udvikle deres websted: Dolan flyttede til Colima, Mexico, i otte måneder og arbejdede på igobono.com med et firma der . ”Denne strategi har sandsynligvis sparet os tæt på $ 1 million, ” siger Volsky. "Med manifestet er vi i stand til at forhandle beslutninger, der er meget bedre, end hvad en af ​​os kommer frem til på egen hånd."

Men en lille virksomheds intimitet kan også fremkalde den korrosive side af konflikten, hvis lidenskabelig uenighed opløses i personlige angreb. I stedet for at være åben for friske perspektiver, graver folk sig i hæle og bliver stive over at forsvare deres synspunkter. Konsekvenserne er skadelige, siger Michael A. Roberto, en professor i ledelse ved Bryant University i Smithfield, RI, og forfatter af Why Great Leaders Don't Take Yes for a Answer: Managing for Conflict and Consensus . Standoffs kan føre til forsinkelser i beslutningstagningen, formindskede forpligtelser til de valg, der træffes, og anstrengte arbejdsforhold.

Tag den dobbelte - og duellerende - administrerende direktør ved Nurse Next Door. ”Vores argumenter skabte en masse smerter og stress for vores medarbejdere, ” siger DeHart. ”Ken og jeg havde forskellige strategier. Han fortalte teamet en ting; Jeg fortalte dem en anden. Det skabte meget forvirring. Fordi vi ikke kunne blive enige om store beslutninger, tog vi ikke nogen beslutninger. Det bremsede vores vækst, og vi mistede talentfulde mennesker. ”(I sidste ende blev DeHart eneste administrerende direktør i 2012, og en præsident blev ansat til at lede virksomheden i 2014.)

Uopløst eller dårligt styret konflikt er dyrt. Ifølge en global undersøgelse fra 2008 om konflikt på arbejdspladsen, der blev bestilt af CPP, udgivere af Myers-Briggs personlighedstest, bruger amerikanske ansatte 2, 8 timer hver uge på at tackle konflikter. Baseret på en gennemsnitlig amerikansk timeløn på $ 17, 95 dækker det ca. 360 milliarder dollars i betalte timer. Den gode nyhed: Med lidt praksis kan du dyrke sund konflikt og bruge den til at hjælpe din virksomhed med at trives.

Flytning ud over aftale

Forestil dig et mødelokale, hvor et møde finder sted for at gennemgå en opstartens strategi for udrulning af dets første produkter. Virksomhedens grundlægger beskriver marketingplanerne og spørger, om nogen er uenig i fremgangsmåden. Værelset er stille. ”Godt, ” siger hun. ”Da vi alle er enige, lad os komme i bevægelse.”

Ledere, der tager stilhed for samtykke, gør det ved deres fare. Hvis et møde virker mere som en golfrunde end et hurtigt og fysisk ishockey-spil, er det en advarsel om, at der er en mangel på lys i din organisation, siger Roberto. ”Når du får mange mennesker til at nikke, når du lægger ideer ud, betyder det ikke, at folk synes, at din idé er strålende, ” tilføjer han. ”Det er mere sandsynligt, at de er bekymrede for, at de er bange for at udtrykke.”

Der er vigtige grunde til, at du skal bekymre dig om dette. For det første får du ikke fordelen ved, at ideer bliver bedre, efterhånden som de smadrer rundt. For det andet har du ikke den form for forpligtelse, der kommer fra en fuld og åben debat. ”Folk implementerer muligvis planen, men de har ikke købt den ind, ” siger Roberto, ”og det er her, man får en masse quarterback-mandag-morgen, når ting ikke fungerer.”

Smarte ledere søger aktivt dissens. ”Virksomhedsejere vil ofte sige, at de har en åben dør-politik, ” siger Roberto, ”og jeg siger dem, 'Det er en knæk.' Hvis du venter på dissens til at gå gennem døren, sker det ikke. ”

De følgende fem taktikker vil tilskynde konflikten til at komme ind og trække en stol op:

1. Lad ikke demokratiet herske. Hvis der er syv personer i et rum, og seks er enige i en strategi, skal du afveje den divergerende opfattelse. Ferguson foreslår at sige noget i retning af, ”Jeg vil høre, hvad Dave har at sige. Lad os bruge lidt mere tid på dette. ”Chancerne er, at Dave vil dele noget, der vil gøre din beslutning stærkere.

2. Vær stille i de første 10 minutter af et møde. I en lille organisation er folk ofte hurtige til at stille op bag grundlæggerens eller administrerende direktørs forslag. For at undgå den slags partiskhed foreslår Ferguson og Coleman at tilbyde dine ideer sidst på et møde eller, hvis der er en livlig udveksling af ideer, slet ikke.

3. Gå "minedrift for konflikt." Når en vanskelig beslutning skal træffes, skal du bede alle medlemmer af teamet om at give deres mening, siger Lencioni og udforske uoverensstemmelserne grundigt. Hvis nogen, der engagerer sig i debatten, bliver ubehagelige med uoverensstemmelsesniveauet, afbrydes diskussionen og mind alle om, at dette er en nødvendig del af processen. "Så enkel og faderlig som dette kan lyde, " siger Lencioni, "det er et bemærkelsesværdigt effektivt værktøj til at dræne spændinger fra en provokativ, men vanskelig udveksling og give deltagerne tillid til at fortsætte." Ferguson er enig og tilføjer, "En god leder har at have tarmen, så spændingen i et rum kan fortsætte. ”

4. Inviter omvendt debat. Medlemmer af et hold bliver undertiden så forankrede i deres positioner, at det bliver vigtigere at vinde end at prøve at forstå fordelene ved et andet synspunkt. Idéudvekslingen stal, mens ransker stiger. En taktik for at bryde en logjam er at få folk i Team A til at udvikle en plan baseret på strategien foreslået af Team B, mens Team B arbejder på en plan for at udføre Team A's forslag. ”Dette tvinger folk til at gå i den anden sides sko og få en forståelse for rationalet bag den modsatte tilgang, ” siger Roberto. "Processen kan hjælpe med at generere nye ideer i stedet for at alle bare prøver at stikke huller i hinandens positioner."

5. Ikke forveksle enstemmighed med konsensus. Hold kan undertiden lammes af et behov for fuldstændig aftale. Det er mere produktivt at tænke på konsensus som et højt niveau af engagement og klarhed, siger Roberto. Det betyder, at alle tænker på sit synspunkt, der er sunde argumenter, og derefter træffer lederen, der tager de forskellige synspunkter, en beslutning. Når folk ved, at de er blevet hørt, er de mere tilbøjelige til at købe en beslutning, der måske ikke er deres første valg.

At forlade et rum uden alle være enige kan være ubehageligt. Da Todd Horton grundlagde KangoGift, et Cambridge, massebaseret firma, der opretter medarbejdergenkendelsesprogrammer, i 2008, “Jeg ville have fuld enighed om enhver beslutning…. Det førte til frustration, stoppet beslutningstagning og mangel på fokus. ”Nu handler Horton med et ledelsestankegang:” Jeg er klar over, at selvom alle har en rolle i beslutningsprocessen, belastede jeg folk på mit team ved at stræbe efter enstemmig enighed . I sidste ende er jeg nødt til at finde de svar, der er i virksomhedens bedste interesse, selvom nogle mennesker ser tingene anderledes. ”

Styrke din konflikt intelligens

At udnytte sund konflikt er ikke smertefri. Det kræver at tage skridt, som du måske synes at være ubehagelig og til tider gøre dit team uroligt, da du tillader en grundig, men civil frem og tilbage. Det skyldes, at konflikt ikke er et spørgsmål om objektivt at skelne den smarteste løsning til et problem; det er drevet af rodede ting som følelser og ego. Hvad Ferguson og Coleman kalder "konflikt intelligens" kræver skarp social smarts. Her er nogle af elementerne.

• Skab tillid. Store teams diskuterer undertiden lidenskabeligt, siger Lencioni, og et solidt fundament af tillid holder disse debatter koncentreret om forfølgelse af fremragende uden at opløses i personlige angreb. Intet inspirerer tillid - i forretning, ægteskab eller venskab - som sårbarhed. ”De bedste ledere indrømmer, når de begår en fejl, og de anerkender deres begrænsninger ved at sige ting som 'Hej, jeg har skruet op' eller 'Dette er ikke min stærke dragt. Jeg har brug for hjælp, ”siger Lencioni. ”Når ledere risikerer at miste ansigt foran holdet, sender de den klare besked til deres hold om, at de kan risikere at indrømme deres mangler og også have forkert.”

• Opret en goodwill-bankkonto. Konflikter finder sted inden for sammenhængen. Når folk føler sig varmt mod hinanden, kan de forvitre spændingen i uenighed uden at skade deres forhold permanent. Hvis de betragter hinanden med mistanke, kan endda mindre voldelige eskaleringer eskalere i all-out krige.

Invester i at skabe positive forbindelser, så du får en kraftig buffer mod de negative følelser, der opstår under sammenstød, siger Ferguson og Coleman. For eksempel, hvis folk har gunstige interaktioner mandag, tirsdag, onsdag og torsdag, men kolliderer på fredag, vil deres tidligere indskud på plussiden af ​​den følelsesmæssige hovedbok hjælpe dem med at komme igennem stresset uden varige skader. Disse sociale oplevelser i hele virksomheden - en årlig picnic, fødselsdagsfejring, et softballhold, endda tillader et møde at løbe lidt længe efter personlige indhentninger - kan smede strammere bånd blandt medarbejderne og en øget følelse af "videnskab."

• Vær tilpasningsdygtig. Der er ingen tilgang til alle i én størrelse til konflikt. Coleman og Ferguson tilbyder syv taktikker til håndtering af konfliktsituationer, der spænder fra en kooperativ tilgang til en konkurrencedygtig. "Pragmatisk velvilje" er den tilgang, der er mest nyttig for ejere af små virksomheder, siger Ferguson. Det involverer at lytte til holdene i dit hold uden at dømme, øve og belønne lys og deltage i samarbejdsproblemløsning.

Andre metoder er bedre egnet til forskellige typer konflikter. For eksempel, når du har at gøre med en vanskelig medarbejder, skal du muligvis tage en taktik af dominans, tydeliggøre din autoritet og reagere kraftigt på udfordringer. Hvis du er i en kritisk fase af vækst for din virksomhed og har brug for at fokusere alle dine energier på salg, kan du prøve en strategi om "selektiv autonomi", som distancerer dig fra den daglige konflikter og installerer en manager, der vil fungere som en gatekeeper, der håndterer de fleste af dit teams bekymringer.

• Reparer blåskader efter konflikt. De resterende sårede følelser og vrede, der kan indgå efter en opvarmet tvist, vil have en kortere levetid, hvis lederen indleder det, Coleman og Ferguson kalder en ”reparationssamtale.” Disse kan finde sted med hele holdet, en på én med en partner, eller endda med en klient efter en skattemæssig uenighed. ”Lad os tale om, hvad der skete, ” er en god til at begynde at tage delvis ansvar, gennemgå mål og værdier og diskutere, hvordan man kan forhindre lignende sammenstød. Formål at gøre disse samtaler "både analytiske og inderlige", siger Coleman og Ferguson.

• Retten uden for synspunkter. Selv de mennesker, der er bedst med at løse konflikter, har brug for et nyt perspektiv fra tid til anden - fra venner, tidligere kolleger, mentorer, endda engangskonkurrencer.

Tag de fyre, der skrev bogen om sund konflikt: Peter Coleman og Robert Ferguson. ”Peter og jeg havde en hel del konflikter, ” siger Ferguson. De bragte forskellige styrker til projektet. Coleman underviser i Columbia og leder universitetets Morton Deutsch International Center for Samarbejde og Konfliktløsning. Ferguson arbejder med organisationer og virksomheder "i skyttegravene" hver dag. ”Peter vil gerne have flere statistikker og diagrammer, mere teori og mere akademisk materiale, ” siger Ferguson. ”Jeg skubbede tilbage og sagde: 'Vores læsere vil have praktiske råd.' Nogle gange var vores samtaler spændte. ”Det meste af tiden udarbejdede medforfatterne uoverensstemmelserne alene. Men nogle få gange henvendte de sig til deres redaktør for at afvikle debatten.

”Vi vidste, at hvis vi bare kranglede eller blev fjendtlige eller forsøgte at vinde som enkeltpersoner, ville kvaliteten af ​​vores produkt lide, ” siger Ferguson.

Dyrker du eller kvæler konflikt? Brug vores tjekliste for at sikre dig, at du tilskynder til konstruktive samtaler.