John c. maxwell: 3 ting nasa kan lære dig om lederskab

Du kender det gamle ordsprog, ”Giv en mand en fisk, og han spiser i en dag; lære en mand at fiske, og han spiser i livet ”? Hvad hvis denne meddelelse faktisk er forkert?

Bliv hos mig, venner. Jeg lover dig, at dette ikke er blasfemi.

Ser du, at lære en mand at fiske vil ikke fodre ham i et helt liv … medmindre du rent faktisk lader manden gå ud og fiske.

Relateret: 7 personlighedsegenskaber af en stor leder

Her er hvad jeg ser i erhvervslivet hele tiden: Ledere, der ønsker at skabe et magtfuldt team, hæld deres energi og ressourcer i at opbygge deres folk. Konferencer, workshops, retreats - ingen udgifter skånes for at tilbyde alle teammedlemmer de færdigheder, de har brug for for at løse problemer og bidrage til organisationen. Alle får at vide, hvor vigtigt det er for hver enkelt person at blive bemyndiget, at være i stand til at nå mål på egen hånd.

Og så vender alle tilbage til arbejde - og venter på, at lederen overtager ledelsen. Ingen beslutninger. Ingen initiativer. Ingen ideer fra nedenfra og ned.

Hvad skete der?

Lederen har ikke virkelig bemyndiget sit folk. Han har simpelthen trænet dem. Empowerment sker kun, når en leder giver folk tillid, tilladelse og ressourcer til at tage beslutninger og handle i organisationens bedste interesse.

Denne filosofi kan være en kamp for at omfavne. Det var en lektion, jeg lærte tidligt i min karriere, efter at nogle af mine hold konfronterede mig og påpegede min selvcentrering. Det var da jeg indså, at hvis alt afhænger af lederen, vil teamet kun opnå det, dets leder er i stand til at opnå.

Jeg forpligtede mig lige så til at styrke mine mennesker. Det er ikke let at frigive autoritet. Endnu en gang jeg begyndte at overdrage magten til mit team, var jeg forbløffet over hvor meget vores organisation øgede dens indflydelse.

Empowerment er måden at sprænge lokket af enhver organisation. Træne mennesker, der er dygtige til deres job og har tillid til deres ledere, kan gøre ekstraordinære ting.

Historien giver os et af de mest bemærkelsesværdige og dramatiske eksempler på, hvad der kan ske med et bemyndiget team: Apollo 13-missionen til månen, en af ​​de mest berømte episoder i rumfartens historie - hvis bare fordi det kunne have været en af de mest tragiske hændelser i rumfartens historie. Hvis du ikke var i 1970, da denne farlige situation fandt offentlighedens opmærksomhed (eller hvis du ikke så Tom Hanks-filmen om måneskuddet gået galt), her er hvad der skete: Skader på rumfartøjet resulterede i en livstruende situation for de tre mænd om bord. Luftforsyningen i månemodulet - besætningens ”redningsbåd”, da servicemodulet brød sammen - ville ikke vare længe nok til at bringe besætningen i live.

Astronauterne forurenede bogstaveligt talt luften med kuldioxid hver gang de udåndede. Det var, da et uhyggeligt team af ingeniører ved NASA i Houston afværgede katastrofen. De tog en bunke tilfældige genstande - inklusive duct tape, plastikposer og pap - og brugte dem til at udtænke et luftfiltreringssystem, der er vigtigt for at overleve.

Med liv på linjen stolede NASA-ledere på deres folk for at gøre det umulige muligt. De bemyndigede ingeniørerne til at skabe et mirakel, og det gjorde de.

Hvordan gjorde NASA-hjernetillid det?

De havde tillid til deres personale.

Ingeniørerne på NASA er nogle af de bedste inden for deres respektive felter, men det er også de mennesker, der fører dem. På grund af øjets alvor, har nogle af disse ledere måske ret logisk sagt: ”Jeg har mange års erfaring på dette felt, og dette er en enorm opgave. Jeg vil tage det herfra. ”I stedet sætter de deres tro på ingeniørteamet og stoler på dem til at løse krisen.

De gav personalet tilladelse til at arbejde.

Der var ingen parametre, ingen begrænsninger. Lederne sagde simpelthen, ”Du har disse materialer med dette mål, og det skal fungere.” På grund af situationen forstod NASA-lederne en magtfuld sandhed: Når det kommer til at få en persons allerbedste, er forventningerne bedre end regler. I stedet for at indsnævre de mulige resultater åbnede NASA døren for ingeniørerne til at udforske grænserne for deres kreativitet.

De gav personalet alle de ressourcer, de kunne.

Det betyder ikke, at ingeniørerne har modtaget en blank check for at gøre, hvad de ønskede. De måtte arbejde med en meget begrænset bunke materialer, der var tilgængelige for astronauterne i Apollo-modulet. Men de fik at vide, at de kunne bruge ethvert af disse materialer i de kombinationer, de måtte ønske sig. I dette tilfælde var mængden af ​​ressourcer begrænset, men brugen af ​​ressourcerne var det ikke.

Astronauterne sagde: “Houston, vi har et problem;” ​​og inden det var for sent sagde NASAs bemyndigede ingeniører, “OK, Odyssey, her er en løsning.” Stor ledelse gjorde løsningen mulig.

Mens du og dit team måske aldrig står over for en situation, der er så dyb som Apollo 13-missionen, står du stadig over for udfordringer hver dag. Nogle er små; nogle er store; alle er muligheder for dit team til at give fremragende resultater.

Spørgsmålet er: Vil du virkelig styrke dem?