Sådan: løses konflikter på arbejdet

Nydelige e-mails der flyver frem og tilbage. Døden stirrer i pauseværelset. Steely spænding i møder. Side-tager. Tattle-taling. Saboterer.

Dette er tingene i medarbejderkonflikter. ”Hver dag - fra pytteløs kontorfikring til fuldstændige krige - sker der uoverensstemmelser mellem kolleger, ” siger Hank Boyer, præsident for konsulentfirmaet Boyer Management Group. Mens mellempersonlige uoverensstemmelser kan være normale, er de også dyre. En undersøgelse foretaget af udgiverne af Myers-Briggs Assessment og Thomas-Kilmann-konfliktfunktionsinstrumentet fandt, at amerikanske arbejdere bruger 2, 8 timer om ugen på at tackle konflikt, hvilket svarer til $ 359 milliarder dollars i spildt løn baseret på en gennemsnitlig timeløn på $ 17, 95.

For at nappe disse uundgåelige fejder i knoppen - eller endnu bedre, afværge dem helt - følg disse 11 tip:

1. Anerkender, at tvister ikke kan undgås. ”Baseret på din personlighedstype, vil der altid være mennesker, der vil blive irriterede, bare fordi du gik ind i lokalet, ” siger Boyer. Når du accepterer, at konflikten er uundgåelig, kan du udtænke en plan og tilegne dig færdigheder til at håndtere den.

2. Træd ind tidligt. ”Den mest lumske konflikt er den latente passive-aggressive slags, ” siger Boyer.

3. Fortæl ikke bare folk om at komme over det. ”Det er som at bede en 5-årig om at stoppe med at springe op og ned, ” siger Boyer. Hvis dine medarbejdere var i stand til at løse problemet uden intervention, ville de have det. Hvis en uenighed er nået til det punkt, at arbejdsgangen er bremset, standset eller - værre - berørte klienter, skal du træde ind og mægle.

4. Få hver person til at anerkende den anden. Dette bør omfatte at bede parterne om at møde hinanden og formulere, hvad den anden person gør godt, og lytte til den andres synspunkt på den aktuelle sag.

5. Fokuser på forventninger. En stor kilde til konflikt er uoverensstemmende forventninger. Bed begge parter på sin side om at forklare specifikt, hvad de forventede af den anden person, og om at præcisere, hvad de troede var forventet af dem.

6. Bed dem om at komme med løsningen. Undertiden er spændingerne så høje, at du skal udarbejde en plan. Men hvis de foregående øvelser har smeltet isen, er det altid bedre at give folk mulighed for at løse deres egne problemer. Dette fjerner også ethvert udseende, som du vælger sider.

7. Hjælp dem med at udforme en plan for løsning af konflikten, herunder opfølgning i de dage og uger, der kommer.

8. Nederdel instinkter til at adskille de stridende organer. Ret i stedet parret i odds til at arbejde sammen med et projekt - ligesom forældre til skændende søskende i skolealderen vil tvinge børnene til at stå sammen i en enkelt voksen størrelse T-shirt, indtil de finder ud af, hvordan de kommer sammen.

9. Forene dem i at løse en krise, der er større end deres argument. ”Spørg dem: 'Omsætningen er nede. Hvad kan du gøre for at forbedre vores bundlinje? ' ”En ulykkelig klient eller en uoverkommelig overhead kan være den” højere opfordring, der klikker dem ud af deres uenighed, ”siger Boyer.

10. Invester i personlighedsvurderinger, som forbedrer forståelse og kommunikation på arbejdspladser i alle størrelser. Populære test inkluderer DISC (vurdering af dominans, indflydelse, stabilitet og samvittighedsfuldhed), Myers-Briggs og Caliper-profilen. Boyer, der er DISC-fan, siger, at testen hjalp et firma, hvor ledere var frustrerede over deres sans for, at de aldrig kunne tilfredsstille administrerende direktør. Når administrerende direktørens personlighedsprofil blev afsløret, lærte personalet, at han var ekstremt analytisk og naturligt tilbøjelig til at stille spørgsmålstegn ved alt. Som et resultat forstod de, at hans ubarmhjertige forespørgsler om deres arbejde ikke var ment som kritik, men var en personlighedstegn, som de lærte at forkæle sig for bedre kontorforhold.

11. Opret en proces til håndtering af konflikter. Anvend et system, hvor irriterede medarbejdere bliver bedt om at adressere interpersonelle irritationer øjeblikkeligt og ansigt til ansigt. Uddannelse af ledere og medarbejdere i en formidlingsmetode eller konfliktløsning er også nyttigt, hvilket skaber en enkelt ramme, som hele kontoret beskæftiger sig med uenigheder.

Tali Raphaely

Præsident

Virksomhed: Armor Title Co. i Owings Mills, Md.

Konflikt: Torvkrig mellem to sælgere

Takeaway: Bliv kreativ med en løsning og skab en win-win-win med kunden i tankerne.

To af mine bedste sælgere havde gode forhold til forskellige nøglepersoner inden for en meget stor national prioritetsmægler. Efterhånden som mund-til-mund-henvisninger på dette mæglers kontor voksede, gjorde også tvister, som sælger havde ret til Kommissionen. Begge ville klage til mig privat og derefter diskutere med hinanden på mit kontor. Det blev temmelig opvarmet; følelser var høje.

Jeg er ejendomsadvokat og har haft tusinder af ansatte over tid. Jeg har lært, hvad der fungerer, og jeg har begået mange fejl. Dette var en vanskelig situation. Jeg var nødt til at gøre det, der ville gøre mine klienter lykkeligste, indstille en præcedens for resten af ​​mit personale og være retfærdig over for de ansatte, der var ved hånden.

I sidste ende konstaterede jeg, at begge sælgere ville beholde deres originale klienter og derefter opdele provision fra eventuelle yderligere klienter 50-50. Som et kompromis, fordi de nu fik mindre provision på hver kontrakt, tilbød jeg en engangsfordel på et par ekstra procentpoint ud af min lomme på hver aftale, som de underskrev.

Det fungerede bedre for alle. De begyndte at arbejde som et hold, ikke som konkurrenter i halsen. Min klient havde nu to nøglekontoombud, der var afhængige af. Og vi endte med at vinde meget mere markedsandel ud af hele kontoret på grund af teamindsatsen. Denne oplevelse var også et godt eksempel for hele virksomheden: Alt kan udarbejdes.

Haj Carr

direktør

Virksomhed: TrueLine Publishing, Portland, Maine

Konflikt: Indtægter kontra redaktionel integritet

Takeaway: Få hele virksomheden ombord med en mæglingspraksis.

Vores salgs- og produktionsledere fik en e-mail-tvist, der eskalerede til en råbende kamp i konferencelokalet. Essensen af ​​uenigheden handlede om, hvorvidt indholdet for en af ​​vores klienter skulle køre direkte indtægter eller skulle være mere fokuseret på journalistisk integritet. Dette kostede os to timer i e-mails, og vi risikerede at gå glip af en produktionsdag.

Da jeg så på den snarky e-mail-udveksling, indså jeg, at det var det bedst mulige scenarie for en virksomhedsejer: Begge ledere var helt engagerede i deres job og kundernes interesser. De kranglede nuancer.

Jeg satte dem ned og bad dem fortælle, hvad de troede, at den anden gjorde godt. De var begge effusive og oprigtige i deres komplimenter. Så spurgte jeg dem: ”Hvad prøver vi at opnå her? Hvordan kan du gøre det? ”

Derfra faldt naturligvis en opløsning på linje, hvor hver side kompromitterede og antydede måder at få projektet til at fungere.

Da denne mægling var så vellykket, delte vi med ledernes tilladelse den som en casestudie med resten af ​​virksomheden og brugte den som grundlag for at skabe et system til håndtering af konflikter. Jeg har studeret formidling og konfliktløsning uformelt gennem læsning og seminarer. Halvdelen af ​​mit job som administrerende direktør er konfliktløsning. Som et resultat af mødelokalekampen gik min driftsleder gennem formidlingstræning. Når nogen fornemmer spændinger med en kollega, bliver vores personale instrueret om at hente telefonen eller adressere personen ansigt til ansigt og slå den af. Hvis det ikke fungerer, er parterne rettet til hurtigt at indkalde operationschef, som nu er trænet i at løse situationen mindelig og hurtigt.

Der er stadig nogen, der skal komme ind en gang imellem for at tage hårde beslutninger, der afgør tvister, men folk er meget gladere, hvis de kan løse deres egne problemer. Siden vi har beskrevet en måde at gøre det på, har det minimeret rumblingen på vores kontor.

Emmanuel Ley

Medstifter

Virksomhed: FashionStork.com, en abonnementstjeneste til mænds tilbehør, Vista, Calif.

Konflikt: Medarbejdere med lignende jobtitler blev involveret i en græsmarkskrig.

Takeaway: Alle skal føle sig bemyndiget over et domæne. Giv en.

I løbet af et par måneder ansat vi to PR-fagfolk til at opbygge vores mest succesrige markedsføringsstrategi: at forbinde med online influencere og publikationer for at oprette indgående links til vores site.

Hver af disse mænd, som begge havde titlen “PR-repræsentant”, blev tiltalt for at opbygge forhold til redaktører og sociale medier stjerner samt skrive blogindlæg til vores eget websted. Den ene fik til opgave at fokusere på livsstilsemner og den anden til at specialisere sig i teknologiemner.

Næsten øjeblikkeligt konkurrerede de ikke bare, men trampede hinanden. Det var ikke klart, hvor linjerne blev trukket mellem tech og livsstil. Ofte kontaktede de begge de samme bloggere eller YouTube-stjerner og kæmpede derefter om, hvem der først nåede ud. De skrev blogindlæg, der ligner så overflødige. Deres fejring skabte et giftigt arbejdsmiljø, hvor tiden blev spildt med at bickre med hinanden og klage til mig, og med forvirring over medierne, som vi søgte som partnere. I sidste ende resulterede situationen i lav produktivitet.

I en perfekt verden kunne jeg have bedt dem om at vokse op, være store drenge og komme over det. Men det ville ikke fungere, fordi de begge har stærke lederpersonligheder, og de var hver for sig nødt til at føle sig bemyndiget til at gøre sit job uden at blive anden gætte.

Til sidst kom jeg med en løsning: Jeg oprettede højere, tydelige jobtitler til hver enkelt. Vores livsstilsekspert blev den kreative direktør, og vores teknologispecialist er nu direktør for søgemaskineoptimering. Jeg sagde til dem: ”I er begge meget vigtige søjler i virksomheden og meget gode til, hvad I gør.”

Som et resultat er det nu klart, hvilken af ​​direktørerne, der håndterer forskellige medieperspektiver. De deltager i forskellige messer, og der er nu et system til styring af bloggen; de skriver begge om emner, der er specifikke for deres territorier, og SEO (search engine optimization) direktøren uploader indlægene uden at stille spørgsmål eller redigere den kreative direktør. Nettoresultatet er, at de er meget mere samarbejdsvillige, negativiteten er spredt, og antallet af indgående links er steget.

Hvorfor elsker gode ledere kontorkonflikter? Fordi det kan tilskynde til innovation, vækst og problemløsning. Lær taktikkerne for at opmuntre og udnytte sund konflikt.