Sådan: vokser din virksomhed indefra

Fremme indefra og øg overskuddet. Det ser ud til at være en simpel ligning, især efter et blik på eksempler som Costco, der udfylder 98 procent af butikschefstillinger fra organisationen og nyder en branche med lav omsætning på under 6 procent efter det første år.

Mark Murphy, administrerende direktør for menneskelige ressourcefirmaet Leadership IQ og forfatteren af Hundred Procenters: Udfordre dine medarbejdere til at give det hele, og de vil give dig endnu mere, siger en forpligtelse til at skubbe medarbejderne op til din virksomheds fødekæde og opbygge ledere inde i virksomheden er kritisk for bundlinjen.

”Du drager fordel af den akkumulerede viden ikke kun om de produkter og tjenester, du tilbyder, men også deres dybe forståelse af virksomhedskulturen, hvad der fungerer og hvad der ikke gør, ” siger Murphy. "Det er en enorm læringskurve, du skal investere i, når du foretager en ny leje."

Der er masser af andre fordele ved at kultivere lederskab inde fra din organisation. For det første er der en meget lavere risiko for fiasko eller slid, når folk i nye positioner kommer indefra. ”Du ved allerede, at denne person har haft succes og arbejder i dit team, ” siger Murphy. Lad os vokse sammen kulturen sender også beskeden om, at hver enkelt arbejders indsats tæller, bemærkes, og at de værdsættes på lang sigt. Dette skaber også et miljø, der tilskynder til innovation og kreativitet. ”Budskabet skal være, at den bedste idé vinder, ikke at den højeste persons idé vinder, ” siger Murphy.

Her er nogle måder at skabe en kultur, der producerer loyale, innovative og produktive medarbejdere:

• Gør organisationen så flad som du kan. Ved at fjerne ledelsesniveauer mellem CEO og rang-and-file er det lettere at dele mål, ideer og anden kommunikation, inklusive kritik og ros.

• Giv mennesker frihed til at skabe. Se på Googles 20 procent-program, hvor medarbejderne opfordres til at bruge en femtedel af deres arbejdstid til et passionprojekt - det er blevet krediteret med at inkubere Gmail og AdSense, blandt andre ekstremt rentable produkter. "Filosofien er, at når du giver medarbejderne plads til at innovere i modsætning til bare at imødekomme kundernes krav, kommer du med de virkelig gode ideer, " siger Murphy. "Det fjerner fest- eller hungersnødstilstanden til udvikling."

• Gør det til en meritokrati. Når du står overfor en bestemt virksomhedsudfordring, skal du placere den foran hele organisationen. Den bedste idé vinder, uanset hvem der kommer frem til den.

• Styrk medarbejderne. For at bringe de gode ideer på markedet, skal medarbejderne vide, at de har ressourcer og frihed til at se dem igennem.

• Opret en forbedringskultur. Afhold månedlige møder, hvor alle ansatte bliver spurgt: "Hvad forbedrede du mest sidste måned?" Samt "Hvad vil du forbedre i den kommende måned?"

• Leje til kulturpasning og vækstpotentiale. Murphy anbefaler interviewspørgsmålet: ”Fortæl mig om et tidspunkt, hvor du stod overfor en opgave, du ikke vidste, hvordan du skal gøre. Hvordan reagerede du? ”Dette hjælper med at identificere ikke kun innovative tænkere, men selvstyrede elever.

• Brand effektivt. Murphy advarer kraftigt mod at forvirre lang levetid med succes. ”Ansættelsesforhold er ikke nødvendigvis lig med kulturel pasform, ” siger han. Undersøg, om en medarbejder fremmes af de forkerte grunde: Vil den nuværende leder ikke længere behandle hende? Er medarbejderen en "talentterror" - nogen med fremragende hårde færdigheder, der er en dårlig kulturel egnethed til en organisation? At fremme eller endda fastholde disse mennesker kan være en giftig kraft i din virksomhed, da det sender beskeden til andre arbejdstagere om, at dårlig opførsel er acceptabel.

Dan Price

direktør

Virksomhed: Gravity Payments, et betalingsforarbejdningsfirma med base i Seattle, der leverer systemer til små virksomheder over hele landet til at acceptere kreditkortbetalinger effektivt

Taktik: Tyngdekraftsudbetalinger ansættes med potentiale, engagerer hver medarbejder i et formelt mentorprogram og udfylder alle ledelsespositioner inden for.

Resultater: I dag har virksomheden mere end 100 ansatte og næsten 12.000 kunder, og større virksomheder forsøger ofte at skubbe Gravitys medarbejdere.

Vi startede for næsten 11 år siden, og hver gang vi havde lidt ekstra pengestrøm, ansat jeg nogen. Vi havde ikke råd til mennesker med store cv'er, så jeg fandt nogle der kunne lære og vokse men havde brug for udvikling.

Fra begyndelsen har jeg haft to hovedfilosofier: For det første arbejder vi for den lille fyr, ejeren af ​​små virksomheder, der går mod store udfordringer. Det andet er, at enhver medarbejder er sin egen administrerende direktør. Det giver folk mulighed for at træffe beslutninger og være proaktive på måder, der påvirker virksomheden og deres karriere.

At være administrerende direktører betyder også, at medarbejderne skal tage ansvar på måder, som de ellers ikke har haft. Det kan skabe en masse stress. For et halvt år siden kunne en medarbejder ikke foretage det rette tilsyn, da vores websted blev overført fra en leverandør til en anden, og vores websted var nede i tre dage. Det var meget, at vi ikke var i stand til at kommunikere direkte med vores kunder - første gang det nogensinde skete. Jeg satte mig sammen med medarbejderen og bad ham om at estimere de økonomiske omkostninger ved fejlen for virksomheden og vores kunder. Han vurderede korrekt, at det var et beløb svarende til tre gange hans årlige løn. Jeg forklarede, at dette var en enorm fejltagelse, men det var en investering, virksomheden foretog sig i hans udvikling, og jeg forventede, at han ville tjene tilbage denne investering for hele organisationen og vores kunder.

Han fortsatte med at vende situationen og blev en rigtig superstjerne. Han trængte efter nye klienter fra sit personlige netværk og hjalp med at flette to afdelinger, der duplikerede opgaver. Han bad for nylig om at ansætte en medarbejder, hvilket vil gøre ham endnu mere effektiv og nu en manager. Så følelsesmæssigt smertefuld som denne oplevelse var, var det den rigtige ting at gøre for at stå bag ham og udvikle ham til en leder.

Jenny Vance

Præsident

Virksomhed: LeadJen, en database-drevet B2B-ledningsgenerationsvirksomhed

Taktik: Skab muligheder for enhver arbejdstager til at vise lederegenskaber; udstille universel støtte til enkeltpersoners mål.

Resultater: Med 60 ansatte betragtes den 10-årige virksomhed som en førende inden for sin branche.

Vores virksomheds salgsproces er meget kompleks, hvilket gør medarbejdernes levetid virkelig vigtig. Hvis vi har nye mennesker i forskellige roller hver uge, kompromitterer det virkelig klientforhold.

Vi sender en besked til alle medarbejdere om, at vi vil have dem til at lykkes, periode. Dette kan betyde at udvikle sig inden for virksomheden eller hjælpe dem med at søge deres mål uden for organisationen.

Hvert kvartal vælger vi et samfundsprojekt. Disse har inkluderet programmer, der understøtter bolig til de fattige, bloddrev og indsamling af skoleartikler til trængende børn. Alle medarbejdere opfordres til at indsende et projekt, som vi skal tackle, og alle stemmer. Idéinitiatoren er derefter ansvarlig for at organisere vores engagement. Dette skaber en stor mulighed for folk til at vise deres ledertalent.

Undertiden har medarbejdere karriereambitioner, der klart falder uden for vores virksomhed. En langvarig salgsmedarbejder var en virkelig stor arbejdstager, men ønskede en ny udfordring. Så han ansøgte om en marketingposition, som vi udgav. Vi satte os ned og lavede en færdighedsevaluering og besluttede, at det ikke var en god match, men det hjalp ham med at omfokusere sin energi til en tidligere passion, som var sygeplejerske. I løbet af flere år støttede vi ham med deltids- og kontraktarbejde, da han gik tilbage til skolen for at få en sygeplejegrad.

Andre kraftfulde værktøjer er vores kvartalsbestyrelsesmøder og medarbejdermøder. Ved hver af disse sammenkomster præsenterer teamledere de forretningsresultater, de prøver at skabe, og hvilke taktikker de bruger. Vi har gjort dette i to år, og det har haft en enorm indflydelse på, hvordan medarbejdere tænker over deres roller i virksomheden og den indflydelse, de kan have.

Jeremy Young

direktør

Virksomhed: Tanga.com, et dagligt tilbudssted

Taktik: Vis klarhed i lederskab ved at gøre mål eksplicit, give virksomhedens 40 ansatte magten til at foretage vigtige ændringer og ansætte til kultur.

Resultater: Siden 2011 er virksomheden vokset over 58 procent om året og er på vej til 50 procent vækst i 2014.

For at udvikle ledere indefra skal du selv være en stærk leder. Sæt klare mål.

Ved en nylig verdensomspændende tilbagetrækning lagde jeg et mål om at reducere den tid, vi tager for at svare på kunderne. Det havde taget en dag eller to, og jeg ville tænke det ned inden for en time. Jeg sagde til vores folk, ”Jeg ved ikke, hvordan man gør det, men inden for seks måneder skal vi få dette til at ske.” Så lod jeg dem tage det derfra. Dette gav vores folk magt til at innovere. Inden for kun tre uger havde vi ansat en ny person og forfremmet en anden og faldt responstider til 1, 5 time.

En anden gang sagde jeg, at vi havde brug for flere målinger for at analysere virksomheden, og en person, som vi for nylig havde ansat i regnskab, trådte hurtigt op for at skabe dette fantastiske instrumentbræt, der fuldstændigt ændrede, hvordan vi driver virksomheden. Han fik en forfremmelse og evnen til at ansætte nogen, hvilket gjorde ham til manager.

En af de vigtigste ting, vi gør, er at ansætte til kultur i mange af vores positioner i stedet for at fokusere på hårde færdigheder. En af vores stjernemedarbejdere blev ansat som 19-årig til at pakke produkter på vores lager. Han var en hårdtarbejdende og hurtig lærer, og alle elskede at arbejde sammen med ham. Derefter blev han forfremmet til et job med positionering af produkter på nettet, og derfra blev han igen forfremmet til at arbejde side om side med mig i et team på seks, der grænser sammen med leverandører til kildeprodukter. Alt dette skete inden for en tre-årig periode.

Denne form for personlighed og kulturel pasform er så vigtig for vores succes. Alle skal være forpligtet til at udvikle god kundeservice og stærke leverandørforhold. Vi har leverandører, der valgte at samarbejde med os over vores meget større konkurrenter på grund af disse tætte personlige forhold. Intet af dette ville være muligt, hvis det ikke var for hver medarbejders evne til at tage ansvar og foretage reelle ændringer hver dag.

Brug 4 vejledende principper for at hjælpe dig med at gøre de rigtige træk for at holde på dine mest talentfulde medarbejdere.